1. Жесткие переговоры как таковые Чтобы определиться, какие переговоры можно считать жесткими, стоит выделить две важные составляющие любых переговоров: интересы и люди.Во время переговоров общение происходит на этих двух уровнях:? «Интерес – Интерес» – обе стороны

5. Случайные жесткие переговоры Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.2. Не подготовиться к

Жесткие щетинистые брови Жесткие, щетинистые брови (рис. 4.33) всегда характеризуют своего обладателя как строптивого, упрямого и бескомпромиссного человека. Рис. 4.33. Жесткие, щетинистые бровиТо же самое можно сказать и об обладателях толстых (широких) жестких бровей

Переговоры с поставщиками - неотъемлемая часть работы специалистов по закупкам; от итога переговоров во многом зависит успех закупочной деятельности в целом. Вместе с тем исследования, направленные на выявление эффективных переговорных стратегий в этой сфере, весьма немногочисленны. В настоящей статье представлены результаты масштабного онлайн-опроса, в ходе которого руководителям по закупкам из 69 компаний было предложено оценить эффективность различных приемов ведения переговоров в контексте закупочной деятельности.

Несомненно, наиболее известные рекомендации по ведению переговоров были разработаны в ходе Гарвардского переговорного проекта, результаты которого впервые были подробно описаны в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». Эта книга, изданная в 1981 г., сегодня считается одной из классических работ, посвященных технике ведения переговоров. Основная мысль гарвардских исследователей - «будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми» - отражена в ключевых рекомендациях, сформулированных в ходе проекта. Специалисты из Гарварда провели исследования в нескольких областях, включая теорию игр и психологию, и результаты их работы легли в основу нашего онлайн-опроса.

Исследования стратегии переговоров в рамках теории игр построены на предположении, что поведение участников переговоров носит строго рациональный характер. Сторонники этой теории, руководствуясь трудами нобелевских лауреатов Джона Нэша и Томаса Шеллинга, провели множество исследований в области стратегии переговоров. С учетом того, что при таком подходе акцент делается на проблеме рационального выбора, одним из важнейших объектов анализа переговорного процесса в рамках теории игр является обмен информацией между участниками переговоров.

В отличие от аналитиков, которые исходят из тезиса о рациональности поведения, ученые, рассматривающие переговоры с позиций социальной психологии, уделяют основное внимание психологическим и поведенческим факторам.

Исследователи, принадлежащие к этой школе, изучают следующие аспекты: какой стиль переговоров предпочитают люди с тем или иным типом личности и каковы типичные психологические ошибки, совершаемые сторонами до и во время переговоров.

Кроме того, существует структурная теория переговоров, а также теория, рассматривающая переговоры как процесс. В рамках структурной теории анализируются аспекты, касающиеся формирования и использования переговорной позиции. Исследователи, работающие в данном направлении, уделяют большое внимание вопросам, которые касаются наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению, то есть возможностей, которые доступны участникам переговорного процесса. Именно эти возможности формируют пространство решений и определяют свободу действий каждой из сторон. Теория, рассматривающая переговоры как процесс, сосредоточивает внимание на том, какую роль играет каждый отдельный этап переговоров (подготовка, начало, основные раунды, завершение и т.д.) и каковы важнейшие факторы, обусловливающие успех или неудачу на каждом из этапов.

В контексте управления закупками ни одну из этих теорий нельзя назвать наиболее или наименее значимой. Итоги любых переговоров зависят от конкретной ситуации, поэтому для разработки эффективной переговорной стратегии и для ее успешного применения необходим комплексный подход. Другими словами, нужно учитывать все аспекты, поскольку каждый из этих аспектов может в той или иной мере повлиять на развитие событий в процессе переговоров. Не следует всецело полагаться только на какую-то одну теоретическую модель, поскольку каждая из них имеет определенную ценность.

В ходе нашего онлайн-опроса мы предложили респондентам, в число которых входили главным образом руководители подразделений снабжения, оценить с позиций профессионалов в сфере закупок 21 рекомендацию по успешному ведению переговоров. Оценка выставлялась по пятибалльной шкале, где один балл характеризовал рекомендацию как «крайне важную», а пять баллов - как «неважную». Из 21 рекомендации ни одна не была признана «неважной». При этом восемь рекомендаций получили оценку «весьма важная» или «крайне важная» (см. врезку «Стратегия и тактика успешных переговоров», где указаны восьмь наиболее значимых, по мнению респондентов, рекомендаций в порядке снижения рейтинга). Все остальные рекомендации были признаны «важными» за исключением одной - занижать ценность товаров и услуг, являющихся объектом переговоров.

Рекомендацию 1 - не позволять переговорам выливаться в межличностный конфликт - можно считать основной установкой. По итогам опроса эта рекомендация, напрямую отражающая результаты Гарвардского переговорногопроекта, получила максимальный рейтинг. Чтобы воспользоваться ею, не нужно проводить каких-либо подготовительных работ, тогда как остальные семь рекомендаций, получившие оценку «весьма важная» или «крайне важная», предполагают тщательную подготовку к переговорам.

Таким образом, предварительную подготовку можно выделить в качестве отдельного фактора, влияющего на исход переговоров о закупках. Перед началом любых серьезных переговоров руководители по закупкам должны убедиться в том, что сотрудники собрали основную информацию, необходимую для составления всестороннего «досье переговоров», которое отвечало бы самым высоким требованиям. Эффективная подготовка к переговорному процессу - это самый надежный залог того, что в ходе переговоров специалисты по закупкам смогут достичь максимально высоких результатов.

Стратегия и тактика успешных переговоров

1. Не допускайте того, чтобы разногласия по предмету переговоров выливались в личные нападки и конфликты.
2. Разрабатывая основную стратегию переговоров, всегда ищите альтернативных поставщиков и альтернативные возможности.
3. Проводите тщательную подготовку - прежде чем садиться за стол переговоров, следует трезво оценить интересы и позиции сторон.
4. Грамотно используйте коммуникативные приемы, например открытые и закрытые вопросы, активное слушание.
5. Старайтесь упростить обсуждение спорных моментов, применяя объективные методы оценки, такие как сопоставление цен и анализ затрат.
6. Будьте готовы предлагать и рассматривать в ходе переговоров новые, альтернативные решения, позволяющие добиться более высоких результатов.
7. Учитывайте личностные особенности партнеров по переговорам (степень экстравертности, информационные предпочтения, источники раздражения).
8. Чтобы спланировать свои действия на тот случай, если переговоры зайдут в тупик, перед началом переговоров оцените наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению, имеющиеся у каждой из сторон.

1. Организованное планирование содержания переговоров.
2. Всесторонний анализ пространства решений.
3. Планирование стратегии и тактики переговоров с психологической точки зрения.

Организованное планирование содержания переговоров

Рекомендация 3, которую респонденты сочли «крайне важной», затрагивает ключевой момент подготовки к переговорам: оценку интересов и позиций сторон. Начиная готовиться к переговорам, руководители и специалисты по закупкам должны выявить круг вопросов, наиболее значимых для каждого участника. Например, покупателя могут в первую очередь интересовать цена, качество и надежность поставок, а продавца - цена, срок доставки и требования к упаковке. Важно взвесить все аспекты, чтобы определить, где возможен компромисс, а где - нет. Основываясь на результатах анализа и своих предположениях, покупатель может понять, на какие уступки продавец пойдет с легкостью, а каких придется добиваться с большими усилиями.

Согласно рекомендации 8, также полезно выяснить, какие возможности доступны каждому из участников переговоров и какие из этих возможностей стороны готовы будут использовать. Определить это позволяет анализ наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению, имеющихся у сторон. Однако для этого необходимо сначала получить как можно более полную информацию о поставщике и о его текущем положении на рынке. Если специалист по закупкам не располагает сведениями о портфеле заказов поставщика, определить наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению, имеющиеся у поставщика, практически невозможно. Чтобы укрепить свою переговорную позицию, нужно иметь в запасе много альтернатив соглашению, причем альтернатив по-настоящему хороших.

Здесь вступает в силу рекомендация 2: лишь те покупатели, которые уделяют достаточно внимания поиску альтернативных поставщиков и выявлению альтернативных возможностей, могут рассчитывать на заключение соглашений, отвечающих их интересам. Если поставщик заподозрит, что у покупателя отсутствуют реальные альтернативы, он будет до последнего настаивать на выполнении всех своих требований. Как показывает практика, поставщики стремятся поддерживать тесные отношения со специалистами покупателя, которые работают в производственных подразделениях и подразделениях по разработке продуктов. Благодаря этому поставщик, как правило, хорошо осведомлен о том, существуют ли у покупателя реальные альтернативы или же поставщик занимает монопольное положение.

Всесторонний анализ пространства решений

Помимо организованного планирования содержания переговоров подготовка к переговорному процессу включает в себя изучение пространства решений посредством анализа и построения гипотез. Ключевыми элементами в таких исследованиях выступают критерии для принятия решений, а также масштабы и границы пространства решений. Как отмечено в рекомендации 5, необходимо заранее определить критерии успеха на основе измеримых показателей, то есть разработать критерии оценки тех результатов, которых каждая из сторон планирует добиться в ходе переговоров. Например, для определения целевой цены покупатель может провести сравнительный анализ цен и/или комплексный анализ затрат - это поможет выяснить, какой должна быть оптимальная цена на товар, поставляемый в тех или иных объемах. Компании, сумевшие наладить эффективную закупочную деятельность, обычно нанимают специалистов по планированию издержек для тщательной оценки затрат поставщика. В число этих затрат входят расходы на производство товаров, о закупке которых пойдет речь на переговорах: это затраты на разработку продукта и приобретение сырья, а также производственные затраты. Располагая сведениями об этих издержках, покупатель в ходе переговоров может добиться справедливой цены. Однако это становится возможным лишь в том случае, если каждая из сторон готова открыто обсуждать свои затраты в рамках переговорного процесса.

Наряду с формулировкой критериев для принятия решений важную роль в оценке пространства решений играет определение его границ. Следуя рекомендации 6, в ходе переговоров полезно учитывать возможные альтернативы. Чтобы избежать ошибок на переговорах, специалисты по закупкам должны заранее продумать и оценить альтернативные сценарии. Как правило, эти сценарии также необходимо обсудить и согласовать с другими сотрудниками компании, отвечающими за принятие решений. Типичные альтернативные сценарии, разрабатываемые в рамках управления закупками, предполагают предоплату, прямую компенсацию некоторых постоянных затрат (например, затрат на инструменты и проведение проектно-конструкторских работ), наличие альтернативных схем логистики и возможностей лизинга. Всегда полезно иметь в запасе подобные альтернативы. Если возникает опасность того, что переговоры по спорным вопросам (например, по вопросу цены) могут зайти в тупик, переговорный процесс можно возобновить, предложив партнеру альтернативные сценарии.

Планирование стратегии и тактики переговоров с психологической точки зрения

Четко определив содержание будущих переговоров и изучив пространство решений, специалисты по закупкам могут переходить к последнему важнейшему этапу подготовительного процесса. На этом этапе необходимо выяснить, как и с кем придется вести переговоры. Соответствующие исследования показали, что люди с разными типами личности по-разному ведут переговоры. В связи с этим следует обратиться к рекомендации 7, суть которой состоит в следующем: необходимо заранее проанализировать личностные особенности партнера по переговорам и выяснить, какой стиль переговоров он предпочитает. Одних людей можно убедить только с помощью логичных доводов, другие восприимчивы к эмоциональным призывам, в частности к таким аргументам, как продолжительность и эффективность ведения бизнеса, а также личные отношения между партнерами. Одни сразу же давят на тормоза, едва почувствуют нажим со стороны другого участника переговоров, но бывает и так, что добиться серьезных уступок без давления просто невозможно. Таким образом, важно определить, к какому типу принадлежит ваш потенциальный поставщик. Чем больше вы знаете о личностных особенностях партнера, тем выше ваши шансы на успех.

С рекомендацией 7, касающейся анализа личностных особенностей, тесно связана рекомендация 4, согласно которой в ходе переговоров следует грамотно использовать языковые средства и коммуникативные приемы. Это особенно важно при проведении переговоров о закупках. Таким образом, специалист по закупкам должен тщательно отрабатывать приемы коммуникации, такие как активное слушание, способы постановки вопросов и методы убеждения. Кроме того, необходимо тщательно планировать применение этих приемов в контексте конкретных переговоров. Как, используя приемы слушания, показать партнеру, что я готов внимательно выслушать его позицию? О чем я должен спросить партнера, чтобы выяснить, каковы его цели в этих переговорах? Какие доводы партнер найдет убедительными и какие из них окажутся сильнее его собственных аргументов?

• Какие существуют стратегии жестких переговоров
• Примеры жестких переговоров

Жесткие переговоры отличаются от обычных тем, что проводятся с использованием запрещенных приемов. Такие методы практикуются, как правило, когда сделка разовая и от нее нужно получить максимальную пользу. Каждый шаг навстречу в таких ситуациях означает потерю собственной выгоды.

Как подготовиться к жестким переговорам

1. Определите свои сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, как Вы можете влиять на собеседника (например, перспективами сотрудничества с Вашей компанией) и чем он может давить на Вас (например, более выгодными условиями, которые предлагают Ваши конкуренты).
2. Обозначьте желаемый результат. Наметьте для себя «пессимистичные» и «оптимистичные» границы, вне которых договариваться не имеет смысла. Тогда Вы сможете отстоять свои интересы и не выйти за установленные рамки. Важно также знать, чего хочет от этих переговоров Ваш партнер, и в зависимости от этого выработать стратегию.
3. Определите, чем Вы готовы пожертвовать. Лучше сразу обозначить, сколько Вы готовы «заплатить» за то, чтобы результат переговоров с «пессимистичного» значения какого-то параметра переместился к «оптимистичному».

Говорит генеральный директор

Михаил Уржумцев , генеральный директор ОАО «Мэлон Фэшн Груп», Санкт-Петербург

Я не сторонник жестких методов и стараюсь избегать конфликтных партнеров. Ни в коем случае нельзя оставлять у партнера впечатление, что его максимально «выжали». Дальнейшее сотрудничество в такой ситуации достаточно проблематично. Переговоры должны проходить в комфортной обстановке, и даже деловое общение не должно быть лишено нотки юмора.

Конечно, бывали ситуации, когда мы жестко отстаивали свои позиции. Например, совсем недавно мне пришлось применить нестандартный метод убеждения, но его можно охарактеризовать скорее как разговор мужчины с мужчиной. К тому же наша сторона привлекла еще один уровень переговорщиков - людей, занимающих более высокие административные должности.

К первому этапу переговоров стоит подключить менеджеров, которые способны самостоятельно принимать решения и правильно выходить из нестандартных ситуаций. Общение на уровне директоров или собственников - это уже последняя стадия, так как остается меньше возможностей для маневров.

Стратегии жестких переговоров

Существуют две стратегии ведения жестких переговоров - оборонительная (защитная) и атакующая.

Защитная стратегия. Ее следует применять, если Вы предполагаете, что противник сильнее Вас в профессиональном, эмоциональном и психическом плане. В этом случае следует строго зафиксировать те параметры, ниже которых опускаться нельзя. В идеале человек, который идет на такие переговоры, не должен иметь полномочий принятия окончательного решения. Например, Вы ведете переговоры, а сам договор подписывают и визируют люди, которых на переговорах не было, допустим, члены совета директоров.

Обычно по такой схеме проходят переговоры с властью. Бизнесмен, решающий в основном коммерческие, а не политические вопросы, - более слабый переговорщик по сравнению с политиком.

Атакующая стратегия. Ее лучше использовать, если Вы рассчитываете на победу. На такие переговоры лучше отправлять человека, который сможет быстро сориентироваться и принять правильное решение. Для атакующей стратегии часто выгоден конфликт: во время конфликта человек теряет над собой контроль и становится легко управляемым. В состоянии аффекта переговорщик способен совершить ошибки, которые потом Вы можете использовать в своих интересах.

Примером таких жестких переговоров служат публичные дебаты, когда крайне выгодно, чтобы противная сторона потеряла контроль над собой. Буквально пара фраз - и Ваш оппонент начинает кричать, брызгать слюной, невнятно выражать собственные мысли, говорить лишнее, и это производит негативное впечатление на публику. В результате Вы, спокойный и рассудительный, оказываетесь в более выгодной позиции.

Поможет стать экспертом в проведении переговоров.

Как вести себя в ситуации жестких переговоров

Дарья Агеева , практикующий психолог, магистр факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета

1. Если партнер кричит или в ответ на Ваши предложения разражается яростной речью, то лучше приостановите переговоры или слушайте молча (сохранять спокойствие помогают глубокие медленные вдохи и выдохи). Когда партнер перестанет кричать, скажите, что считаете подобное поведение неконструктивным, и предложите сосредоточиться на конкретной проблеме. Также можно вежливо сказать: «Извините, здесь у нас возникло взаимонепонимание». Если же паузу сделать не получается (из-за ограничений по времени), вернитесь назад. Заново в тезисной форме изложите основные положения. Это позволит замедлить ритм переговоров.

2. Если Вы получаете очень много информации и не успеваете ее обдумать или Вас пытаются ею перегрузить, необходимо снизить темп. Этому помогает ведение записей. Кроме того, если Вы не вели записи и неожиданно начинаете записывать (со словами: «Вот это по-настоящему любопытно, разрешите, запишу!»), человек начинает думать, что он сказал что-то лишнее и снижает темп беседы.

3. Если чувствуете, что Вами откровенно пытаются манипулировать, поменяйтесь ролями. Парируйте фразой: «Хорошая мысль, что Вы думаете об этом? Лично я не совсем уверен».

4. Столкнувшись с неоспоримым фактом, используйте эмоциональный ответ. Выражение типа «Мне это не нравится» или «Это предложение не очень меня радует» зачастую оказывается сильнее хороших аргументов.

5. Если Вас оскорбляют, Вы можете, чтобы сохранять спокойствие, переключиться со слуховых ощущений на зрительные - начать внимательно рассматривать какой-либо предмет. Можно проиграть ситуацию в воображении и представить партнера в смешном виде (например, уменьшить рост человека, вызвавшего гнев, представив его букашкой).

6. Если чувствуете, что Ваши эмоции на пределе, попытайтесь осознать, какие эмоции Вы испытываете. Назовите их: я напуган, я чувствую себя виноватым, я раздражен. Далее проследите, где в теле возникает напряжение, и попытайтесь расслабить, размять это место. Перенесите фокус внимания с эмоций, мыслей на физические ощущения - потяните ступни ног на себя так, чтобы появилось напряжение в икрах, потом медленно расслабьте. Прекрасный способ расслабиться - нарочито замедленные действия. Медленно возьмите бутылку с водой, медленно налейте воду в стакан, выпейте маленькими глотками, одновременно рассматривая пузырьки.

Как сгладить жесткие переговоры

Жесткие переговоры можно и даже нужно переводить в мягкие, особенно в случаях, когда Вы нацелены на долговременное сотрудничество. Воспользуйтесь следующими способами:

Будьте открытым для собеседника. Чтобы перевести жесткие переговоры в мягкие, Вам необходимо прежде всего самому быть гибким и открытым. Четко обозначьте свою позицию: возможно, это заставит Вашего собеседника пойти тем же путем (см. Продавец и покупатель ).

Поговорите на нейтральные темы. В начале напряженных переговоров иногда полезно затронуть темы, не имеющие отношения к беседе, но интересные для собеседников, например, хобби (см. Тактика «стань своим» ).Если Вы встречаетесь впервые, то можно немного рассказать о себе и своей компании. Естественно, что большего эффекта Вы добьетесь, если не будете превращать беседу в официальную презентацию.

Примеры жестких переговоров на практике

Гайк Лазарян , генеральный директор компании VIP Cruise, Москва

Пример №1. Однажды у нас намечались важные переговоры с немецкой круизной компанией, целью которых было заключение очень выгодного контракта, дающего эксклюзивное право продавать круизы данной компании на российском рынке. Естественно, немцы рассматривали еще несколько подобных предложений.

Приехавшие немецкие партнеры поразили нас своим недружелюбным внешним видом и закрытостью. Сначала мы накрыли шикарный стол у себя в офисе. После обеда начались переговоры, которые проходили очень тяжело, и в какой-то момент пришлось сделать перерыв.

После кофе-брейка напряженный тон немецкой стороны немного смягчился. Но часа через два, когда основные вопросы были обговорены, немцы дали понять, что они вновь голодны. Тогда я решил отвести гостей в хороший ресторан. Но и продолжавшееся в ресторане обсуждение возможного сотрудничества было непростым. Партнеры предлагали неприемлемые условия, совершенно не слушали наши доводы и не хотели идти ни на какие уступки. Компромисса не получалось. В какой-то момент мне стало казаться, что немцы колеблются и пока не склонны принять окончательное решение в нашу пользу. Тогда мне захотелось их чем-нибудь поразить. Прикинув, что и наши конкуренты, скорее всего, водили их по ресторанам и русской кухней с матрешками их уже не удивишь, я предложил гостям отправиться в русскую баню. Естественно, они согласились. Мы арендовали VIP-апартаменты, в которых было все: и парилка, и комнаты отдыха, и свой бар. Немцы отдыхали с семи вечера до полчетвертого утра. В итоге затраты окупились: мы выиграли тендер и подписали договор на выгодных нам условиях. Так что иногда в ситуации жестких переговоров следует находить нестандартные решения: метод переключения внимания работает безотказно.

Пример №2. Случается, что люди звонят и высказывают свои претензии мне лично. Такие переговоры мягкими не назовешь, и моя задача как руководителя, заинтересованного в своих клиентах, состоит в том, чтобы снять напряжение и перевести переговоры в мирное русло.

Я обязательно даю понять человеку, что слышу его, вникаю в его проблемы. Достигается это элементарной техникой повтора. Например, он говорит: «Вы нам недопоставили товар!». Я поддерживаю: «Понятно. Мы Вам недопоставили товар». Претензии продолжаются: «Еще в поставке был брак». Отвечаю: «Ясно. Еще и брак в поставке». И даже прошу клиента говорить помедленнее, так как действительно записываю детали претензии. Если человек понял, что его недовольство принято во внимание, он не будет агрессивно демонстрировать свое «фи». В результате получается полезный обеим сторонам, конструктивный разговор.

Успешно отразить атаку можно, попросив: «Представьтесь, пожалуйста. Как называется Ваше юридическое лицо?». Чем больше подробностей Вы уточните, тем ближе будете к бесконфликтному разговору. Вы задали вопрос, Вам на него ответили - это уже конструктивное взаимодействие. Если с обеих сторон профессионалы, любая сделка превращается в мягкие переговоры.

Пример №3. Если ситуация накаляется, то поможет любое резкое действие, удар по столу, громко сказанное «Хватит!», неожиданное сравнение. На некорректные вопросы следует отвечать открыто и по возможности сразу же задавать симметричные вопросы. Например, в рамках переговоров о сотрудничестве Вас спрашивают: «Вы хотите на нас нажиться?». Следует ответить: «Да, мы стремимся зарабатывать деньги. А Вы нет?».

Если Вас к чему-либо принуждают, громко скажите: «Вы на меня давите!». Как только это произнесено, возможности манипуляции со стороны Вашего собеседника значительно уменьшаются. Затем Вы можете перевести разговор в мирное русло (если планируете долгосрочное сотрудничество) или даже начать наступление.

Во время жестких переговоров важно научиться контролировать свое состояние. Постарайтесь посмотреть на себя со стороны, оцените свои действия. Такой подход поможет своевременно определить ту грань, за которой Вы можете стать марионеткой в чьих-то руках. Вам следует побеспокоиться, если у Вас изменилась жестикуляция, Вы стали совершать странные действия: постукивать по столу, необоснованно потирать руки или ноги. Так, поглаживание бедер двумя руками - подсознательный жест, означающий, что Вы хотите покинуть место переговоров. Если Вы это заметили, значит, подсознание сигнализирует Вам об опасности. В таком случае лучше всего выйти на некоторое время, успокоиться и решить, хотите Вы продолжать переговоры или нет. Очень полезно умыть лицо: воздействие воды на лоб запускает рефлекторные механизмы, которые успокаивают сердцебиение и регулируют обмен веществ. За три - пять минут Вы сможете восстановить равновесие и решить, нужно ли Вам продолжать беседу. Если нет, говорите, что, к сожалению, поступил срочный звонок и Вы вынуждены покинуть переговоры. Если считаете, что необходимо довести дело до конца, успокаивайтесь, собирайтесь с силами и идите за следующей «порцией».

В современных условиях характер переговоров между бизнес-партнерами стал значительно жестче. Собираясь на переговоры с байером сети, представитель того или иного производителя или поставщика разрабатывает такие оборонительно-наступательные тактики, которым позавидовали бы великие военные полководцы.

Техника жестких переговоров

Практика показывает: чтобы добиться желаемого результата, необходимо, во-первых, отличать жесткие переговоры (позиционные торги) от конструктивных переговоров, а во-вторых, в совершенстве владеть техникой ведения жестких переговоров.

На многих тренингах утверждается, что «с сетями нужно вести конструктивные партнерские переговоры, так как мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве», но это не всегда верно, - отмечает бизнес-тренер, руководитель одной из школ переговорщиков Дмитрий Коткин . – С точки зрения тактики ведения переговоров есть железное правило: если ваш противник выбрал тактику жестких переговоров, а вы попытаетесь работать конструктивно, то вы фактически проиграете. При этом практика показывает, что в большинстве случаев с сетями вести конструктивные переговоры невозможно, потому что они изначально выступают с позиции сильного и выбирают тактику жестких переговоров, оказывая мощное психологическое давление на поставщика. Необходимо знать, что жесткие переговоры отличаются от конструктивных переговоров временными рамками, отношением оппонентов друг к другу и тактикой ведения. А именно жесткие переговоры нацелены на решение вопроса «здесь и сейчас», в конструктивных переговорах обсуждается будущее; с точки зрения жестких переговоров оппонент – это противник, враг, которого надо победить любой ценой, а в конструктивных переговорах оппонент – это партнер.

Кроме этого, важно понимать, что в переговорах выигрывает тот человек, который умеет просчитать действия своего противника на несколько шагов вперед – это так называемые люди линейного времени. А людей, обладающих таким даром, очень мало (их всего 20%). Остальные 80% - это люди мгновенного времени. Соответственно, на переговоры с сетями лучше отправлять людей линейного времени (это в идеале) либо очень хорошо подготовленных специалистов, в совершенстве владеющих определенными приемами ведения переговорных процессов с байерами.

Шпаргалка для закупщика

Так, поставщик, отправляясь на переговоры в ту или иную сеть, должен быть готов к тому, что он услышит о себе и своем товаре массу негативной информации в достаточно эмоциональной форме. В данном случае достаточно знать, что это популярный прием так называемого управляемого конфликта, который часто используют байеры. Цель этого приема - получение психологического преимущества над собеседником. В большей или меньшей степени, но все-таки заинтересованный в поставщике байер может безосновательно заявить: «Вы плохо подготовились, поэтому мы вынуждены из-за вас прекратить эти переговоры. До свидания, приходите в следующий раз». Байер использует этот прием для того, чтобы следующий переговорный этап начать вести «сверху вниз», поскольку человек, попавший в подобную ситуацию, испытывает чувство вины и неуверенности. В результате следующие переговоры начинаются с обсуждения еще более жестких условий сотрудничества.

В числе еще одной популярной переговорной техники, которую используют байеры, - нелогичная аргументация, когда в ходе переговоров байер ни с того ни с сего вдруг заявляет об отсрочке подписания договора, например, на три месяца, аргументируя это нелогичным высказыванием типа «потому что стены в нашем офисе зеленые». После такого заявления возникает естественная пауза, оппонент не знает, как реагировать на безумное сообщение. А байер использует этот момент для перехвата инициативы и ужесточения условий сотрудничества.

Но вот, кажется, все позади, договоренность достигнута, байер уже взял ручку, чтобы подписать договор, и вдруг он озвучивает дополнительное требование в пользу сети: «А еще, пожалуйста, предоставьте нам партию бесплатного товара в таком-то объеме». И здесь возникает дилемма. Либо начинать весь переговорный процесс заново, либо соглашаться. Так как чаще всего это не ключевой вопрос - он маленький и незначительный, то поставщики скрепя сердце соглашаются, и в документах появляется пункт, которого не было на старте. Соответственно, учитывая этот возможный нюанс и зная, что 80% соглашений всегда делается на последнем этапе, необходимо всегда иметь в запасе дополнительный аргумент, которым можно воспользоваться в финальном моменте переговоров.

И конечно, готовясь к переговорам с сетями, поставщику надо иметь в виду, что в его распоряжении не более 15 минут, и если менеджер сети не услышит в первые минуты разговора реальных, действительно интересных предложений и адекватных ответов на поставленные вопросы, второй встречи может не быть.

В заключение отметим, что, возможно, в 2010 году с легкой руки государства все изменится и отношения поставщиков с сетями станут более мирными, но пока на это остается только надеяться и… готовиться к жестким переговорам.

Основные темы обсуждения на переговорах

Вводимый ассортимент

Денежный мешок:

* компенсации (тикеты)

* рост объема (ретро-бонусы)

* открытие новых магазинов

* логистика и централизация

* списание/возврат брака

* отсрочка платежа

* годовая промоактивность

* мерчандайзинг

* ввод/ротация новых продуктов

Планограмма (выкладка)

Алла Чередниченко

По материалам конференции «Пищевая промышленность – приоритетная отрасль экономики России», проходившая в рамках XII Международного Северо-Западного продовольственного форума в Санкт-Петербурге

Приемы, которые используют байеры сетей при встрече с поставщиками

1. Никогда на старте не проявляйте энтузиазма к партнеру по переговорам. Будьте «пустотой», пусть он ее заполняет информацией о себе. (Байер демонстративно держит паузу, а оппонент вынужден заполнять «пустоту», выкладывая сразу все заготовленные аргументы.)

2. Негативно бурно реагируйте на первое предложение. Сразу оказывайте психологическое давление на оппонента («Как вы могли прийти сюда с таким предложением?»).

3. Просите сразу невозможного.

4. Не идите на уступки без встречного требования (техника «уступка за уступку»).

5. Не принимайте решений сразу. Выигрывайте время, ссылаясь на то, что решение нужно согласовать с начальством.

6. Всегда будьте готовы прервать переговоры. Смело идите на конфликт, а ответственность за случившееся «вешайте» на оппонента. Начинайте следующие переговоры с более высоких требований.

7. В паре делитесь на «хороших» и «плохих». Растаскивайте внимание оппонента, не давя ему сосредоточиться.

8. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию, сбивая оппонента с его сценария переговоров.

9. Все время повторяйте одно и то же (техника «испорченная пластинка»).

10. Помните, что 80% соглашений делается на последнем этапе. Соответственно, имейте в запасе дополнительное требование, предъявляйте его, когда основные договоренности уже произошли.

11. Никаких личных отношений. Любая система запрещает обсуждать на переговорах отвлеченные темы. (Этот пункт достаточно спорный с точки зрения выполнения его менеджерами сетей, поскольку на данном этапе переговоров выступает достаточно популярная и всемогущая тема «откатов», которая, по слухам, смягчает даже самые жесткие переговоры… Но это уже другая история).

С некоторым чувством внутреннего сопротивления я приступаю к данному разделу книги. Очень часто у людей после такой информации портится настроение, так как они начинают понимать реальные правила игры, по которым могут сыграть и с ними в том числе. А кто-то узнает в описываемых технологиях ситуации из собственной жизни.

Еще раз хочу подчеркнуть, что миссия данной книги – усилить вашу личную защищенность. Понимая правила игры, проще с ними работать. И не важно, в какой стране ты живешь. Слава богу, что мы уже пережили этап иллюзий, что у нас все плохо, а у них на Западе все «в шоколаде».

Изучите выдержку из инструкции сотрудника отдела закупок магазина достаточно известной мировой сети (немного адаптирована под нашу ментальность):

На первых раундах переговоров требуй от партнеров невозможного;

Никогда не соглашайся со сделанным предложением сразу, даже если оно нам выгодно;

Самые важные вопросы для партнера оставляй на окончание переговоров, воздействуй лимитом времени;

Веди переговоры корректно, но пользуйся возможностью обвинить в некорректности другую сторону;

Веди переговоры преимущественно по выгодным для себя темам;

Заставляй платить оппонентов большим временем за договоренность;

На каждом этапе своего согласия требуй уступок, превышающих стандартные;

Сталкивай другую сторону в переговорах с позициями их конкурентов, провоцируй на соревнование за право работать с нами;

Заставляй доказывать привлекательность их предложения нам…

Жизнь такая, какая она есть. Поэтому воспримите информацию, которая изложена ниже, не как инструкцию к действию. Просто это еще одна возможность «не попадать на тропу».

Жесткие переговоры не всегда выглядят таковыми. Напротив, они могут тактически реализовываться по принципу «мягко стелет, да жестко спать». Именно этот принцип используется в рамках стратегии так называемого слома психологической позиции оппонента. Давайте по этапам проанализируем алгоритм поведения воздействующей стороны. Возможно, попав в подобную ситуацию, вы сможете найти оптимальный способ избежать слома психологической позиции.

Задача подобных методик – не ведение переговоров, а что? Человека сознательно проводят через ряд этапов, каждый из которых влияет на его психоэмоциональное состояние.

При этом не надо кивать только на силовые структуры. То же самое происходит и в коммерческих переговорах. Поэтому обозначу действия на каждом этапе и для силовых, и для коммерческих переговоров

Общая цель методики: психологически сломать человека, лишить его рационального сопротивления, вытолкнув на спонтанное аффективное принятие решения.

Действия : человека вовлекают в спокойный диалог, усиливается его чувство комфорта и защищенности. За счет описания ситуации происходит усиление чувства контроля событий с его стороны. «Мы вас просто так пригласили, в общем-то поговорить. Ваша помощь будет нам очень нужна, естественно, как свидетеля…» На этом же этапе идет усиленная работа над самооценкой человека: комплименты, поощрительное общение и прочее, и прочее. Но уже на этом этапе будет установлена связь между человеком и компроматом (если это пример деятельности силовых структур). Что такое компромат? Когда человека заранее заставляют признаться в событии, которое его компроментирует, но он этого еще не знает.

Цель этапа. Она достаточно прозрачна: снизить психологическую защищенность человека, его контроль над происходящим, но при этом втянуть в последующее действие.

Действия : что происходит? Резкая смена стиля общения с человеком. В коммерческих переговорах только что с вами общались как с другом (на предыдущем раунде переговоров), товарищем и братом, а приходишь на следующий уровень переговоров, тебе говорят: «Да-а, а ты меня подставил!» На этом же этапе часто начинается управление интригой: нам не сообщают факт, а раскручивают чувство вины. «Я к тебе, как к другу… Знаешь, как меня вчера на собрании за тебя? Порвали на кусочки буквально! Я-то тебе доверял, а ты что мне подсунул? Я думал, у вас качественные условия» .

Если это силовая структура: «Ну, ты попал! Тебе статью сразу назвать или сам догадаешься? Молодец, что хоть сам признался». Все то же самое, только другими методами. В сознании человека добиваются создания тревожности через ссылку на наличие информации, о которой вторая сторона не знала. То есть: «Все бы хорошо, если бы НЕ…» Работа с неясной информацией (прием управления негативной интригой) идет до тех пор, пока человек не начинает, грубо говоря, «дергаться», пока тревожность его не возрастает. Что обязательно в этом шаге? Если человек уже признался в чем-то – мгновенный переход к психологическому прессингу. Но не по отношению к факту, в котором уже признались. Если здесь атаковать, человек еще может остаться в ситуации защищенности. Задача – продержать человека в этом состоянии достаточно долго (передерживают, как скаковую лошадь на старте).

Цель этапа : вовлечь человека в защиту. Почему? Помните из курса физики: напряжение тем выше, чем больше разница потенциалов? Вот этот эффект и используется на данном этапе. Слабого додавят уже здесь. Если человек вовлекся, пока еще держит удар, пытается вести переговоры, наступает следующий этап.

Сразу представляется некий бездушный, автоматически работающий процесс. Что происходит в переговорах на этом этапе? Представитель воздействующей стороны демонстративно выходит из переговоров. Человеку говорят: «Слушай, ну что ты мне говоришь? Уже принято решение наверху. Уже “до свидания!”». На этом же этапе предъявляется подробный рассказ о последствиях компромата для объекта воздействия.

Идет очень быстрая логическая атака через угрозу будущего: выдается новая информация, предъявляется набор фактов, обосновывающий негативный сценарий последствий для человека. То есть «все бы хорошо, но… будет все плохо». Заметьте, что здесь атака идет уже по конкретному направлению – по тому факту, в котором оппонент признался. Атака – она ценна сама по себе. Здесь уже не важна реакция другой стороны, не важно то, что с ней происходит.

И на этом же этапе может происходить давление объективными критериями, в которых другой участник переговоров разбирается лучше. Пример подобного хода. Начало 90-х годов, когда важность получения контрактов и денег для многих российских предприятий становится вопросом выживания. Представитель немецкой компании приезжает на российский деревообрабатывающий завод. Тема встречи – участие завода в тендере на выпуск пивных столиков для Oktoberfest (пивной фестиваль в Германии). В принципе – товар ситуативный. Эти столики все равно пускают во вторичную переработку после мероприятия.

К приезду «высокого гостя» несколько мастеров-краснодеревщиков вручную изготовляют образец такого столика. Представляете, сколько сил было затрачено! Немца встречают, как у нас положено, в надежде, что радушный прием подтолкнет его к принятию «правильного» решения. После этого предлагают посмотреть на образец. Представитель немецкой компании долго ходит вокруг столика, ничего не говоря. Затем достает три шарика, деревянный, металлический и пластмассовый. Кладет их на стол. Замеряет расстояние, на которое они откатились друг от друга и помечает его в своем блокноте. Затем ставит на стол стакан воды и замеряет отклонение ее уровня, также помечая это в блокноте. После делает еще несколько таких же несложных измерений. А дальше звучит его «вердикт»: «Господа, ваше изделие не прошло уже пять параметров оценки по нашей системе качества для этой категории продукции. Если я буду измерять дальше, и результаты окажутся такими же отрицательными, то вам не только с нами нельзя будет работать. У вас в принципе будут трудности с выходом на наш рынок. Поскольку мы предоставляем информацию о качестве предлагаемой нам продукции для общего пользования». На основании этого заключения позже производится прессинг по условиям поставки. И, естественно, результат – существенное падение в цене. Конечно, не в пользу завода.

Подобный же ход – описание неотвратимости последствий – применяется и в коммуникации представителей силовых структур: «Я думаю, что если тебе повезет, то лет семь. Не повезет – скажи внукам, пускай помнят тебя хорошим человеком. Ты же понимаешь, закон есть закон. А в нем твой срок прописан точно». При этом человек, который воздействует, психологически выводит себя из пространства переговоров. Он как бы исключает возможность влияния на его позицию. В этом случае он, например, говорит: «Со мной общаться не надо, я здесь уже не участвую. Все, меня-то что убеждаешь? Есть объективные критерии…» Даже сильный человек, который был готов обороняться, сдается, когда ему говорят: «А тебе не с кем решать ситуацию! Есть уже наступившие объективные последствия твоей ошибки. Меня здесь нет!»

Цель третьего этапа – создание у объекта воздействия активного поискового поведения, лихорадочного размышления о том, как с меньшими потерями выйти из ситуации. По глазам видно, что человек начинает метаться. Очень часто на этом этапе берут паузу. Если речь идет о силовой структуре, то звучит фраза: «Посиди и подумай, две недели или три дня имеем право тебя держать». Если это бизнес-переговоры: «Ну, слушай, подумай, позвони нам как-нибудь, лучше – следующим летом. А вообще-то я бы больше не звонил!»

Поймите, что таким образом другая сторона пытается подержать паузу! Через это человека вытаскивают на так называемое «ориентационное поведение»: по эмоциональному состоянию человека становится видно, что «объект давления» мечется и ищет решение.

Название этапа говорит само за себя. Что предлагается человеку? Безэмоциональное, без предоставления гарантий, мало того, отрицательное предложение помощи. «Слушай, поскольку у нас есть какие-то отношения, я тебе этого не советую. Все равно ситуация патовая, будешь делать вот это. Если хочешь. Хотя все равно, я думаю, это…» Заметьте, как звучит, да? Все равно это тебя не спасет, но мало ли что бывает! Тебе как бы бросают это предложение помощи. Задача опять же понятна! «Давай хотя бы так! Ладно, давай хотя бы общаться».

Цель этапа : если на первом этапе человек расслаблен, на третьем неожиданно напряжен и не успел просчитать своего сценария, то здесь он подавлен и начинает пытаться искать союзника. Задача – довести оппонента до готовности искать варианты выхода – спрашивать: «Что же теперь делать?», «А может, там есть какие-то варианты?», «Может, попробуем с вами как-то иначе?», «Чего уж сразу так об этом?!»

Схватил соломинку – наступает очередной этап.

Что на этом этапе? Прямой диктат действий, но всегда при смещении ответственности. «Ну, молодец! Раз ты так решил…» А дальше: «Садись и пиши!», «Хорошо, раз ты думаешь, что это правильно, тогда звони шефу» . Сначала спихнут ответственность, потом прямой диктат действий!

Ситуация классическая, в жизни встречаю постоянно.

Понятно, что это одна из многих методик. Я не предлагаю этим пользоваться, но предупрежден – значит защищен. Я просто прошу вас оценить каждую ситуацию: что с тобой делают – ведут переговоры или тебя тащат на сценарную коммуникацию? Если мы попали в такую ситуацию, то на каком моменте надо начинать напрягаться?

Прервать сценарий можно только на втором этапе. На первом его можно еще не допустить, на втором его еще можно прервать. Если вы уже стали напрягаться, дергаться, активно реагировать, дальше пойдет раскрутка всего остального. Будьте бдительны. И осторожны.

Проблема – не выйти из-под прицела снайперской винтовки. Проблема – под него не попасть.

Человек ходит по городу с фонарем, его спрашивают:

– «Что ты ищешь? Успеха?»

– «Богатства?»

– «Зачем оно?!»

– «А что же, славы?»

– «Она мне не нужна!»,

– «Так что же?»

– «Собеседника!»

Мне будет искренне жаль, если среди своих близких вы обнаружите людей, которые пользуются данной методикой. Хочу напомнить, что оценка действий должна строиться на анализе мотива человека. Если мотив действий человека положителен, то не обязательно он «медведь, бурбон, монстр…» Врач ведь тоже иногда делает больно.

Теперь о самой методике. Ее основная цель: создание эмоционально близкого контакта с человеком для последующего использования этого контакта в сценарных коммуникациях.

Происходит вовлечение человека в свободный диалог, создается ощущение доверительного общения. В процессе диалога необходима эмоциональная поддержка рассказа собеседника, работа с его самооценкой. Реализуется уже известная нам с вами задача – достижение эффекта психологического расслабления, создание чувства комфорта в общении с данным собеседником.

Все это происходит для получения (считывания с человека) индикативной потребности. Индикативная потребность – то, чего человеку очень хочется (вещь, должность, статус, сексуальный партнер, признание в чем-либо, какое-то событие и т. д.), но он не может позволить себе это иметь или даже хотеть. Он не готов об этом говорить (стесняется, боится, не считает себя вправе), но на уровне тонких, эмоционально подкрепленных сигналов поведения это прорывается (бросил завистливый взгляд на чью-то машину, с тоской проговорил, что в его компании на быстрый рост сложно рассчитывать, раздраженно высказался в адрес собственного руководства и т. д.).

Как только это зафиксировано вербовщиком, начинается осторожный диалог вокруг данной потребности. Это не относится к конкретному человеку, ему не задают прямых вопросов об этой проблеме или потребности. Разговор идет в общем по данной теме. При этом всячески усиливается мысль, что хотеть этого правильно, ничего зазорного в этом нет. Приводятся примеры из жизни людей, авторитетных для данного человека. Как только становится видно, что у человека начался внутренний диалог, он начинает размышлять о событии, происходит переход к следующему этапу. Здесь необходимо подчеркнуть одну важную мысль. Явное стремление переубедить человека обычно только усиливает его сопротивление. Сопротивление и критичность снижаются в том случае, если вам удалось запустить в сознании человека внутренний диалог. В ситуации внутреннего диалога человек начинает как бы советоваться сам с собой. Остается только правильно подбрасывать дозированную информацию, чтобы он продвигался к принятию нужного решения.

Если видно, что человек сам двигается к переоценке события, выражает согласие с мнением собеседника, значит, усиливается его готовность к решению проблемы (смены места работы, готовности совершить какой-то поступок и т. д.). На примере его жизненных поступков подчеркивается правота в возможности данного решения. Никогда опытный вербовщик не будет активно подталкивать «объект разработки» к совершению действий. Это опасно тем, что человек может делегировать свою ответственность за принимаемое решение. А это чревато или потерей автономности (уже нельзя будет сказать: «ты же сам решил»), или усилением его индивидуальной критичности по отношению к принимаемому решению: «Ага, мне, похоже, навязывают решение о том, что нужно делать».

При этом очень четко проводится перекомпоновка ценностей, изменение акцентов в оценке событий: «Это ведь не плохой поступок. Ты никого не подставляешь. Ты просто честно добиваешься того, что уже давно заслужил! Почему ты должен работать под руководством этого человека, если ты уже профессионально знаешь больше него? Он ведь делегирует на тебя все основные вопросы по ключевым клиентам! При этом стоит подумать, как такая перегрузка учитывается в получаемой зарплате» .

Если человек присоединяется к мнению вербовщика, то тогда и только тогда следует выражение готовности помочь. Причем подчеркивается, что эта помощь оказывается бескорыстно, исключительно ради отношения к данному человеку: «Мы ведь друзья. Если хочешь, могу познакомить с нужными людьми. А там уже сам решай. Главное, старайся добиваться того, на что имеешь право».

После согласия человека на какой-то поступок фиксируется право доступа в его личное пространство, создается эффект эмоциональной пуповины. «Ты завтра это сделай, а вечерком я тебе позвоню – обсудим твое впечатление. Главное – не зацикливайся. Не удастся здесь – пойдем дальше. Только не останавливайся, иди вперед. Жизнь не так длинна, как кажется».

Что делают с завербованным агентом влияния? Человек эмоционально зависим, ему кажется, что для него сделали ряд услуг. А как говорится, «со временем стоимость бесплатной услуги резко возрастает». При этом создан хороший личностный контакт с данным человеком. Обычно агенты влияния используются «втемную», чаще для получения или слива информации. С их помощью также косвенно влияют на события в конкурентной среде, в которую нет прямого доступа.

Я еще раз прошу обратить внимание на то, что важно разобраться в мотивах. Есть люди, которые на самом деле готовы нам бескорыстно помогать. Поэтому крайне важно разобраться – это человек делает ради дружеских отношений или преследует свои корыстные цели. Все то же правило из сериала «Бригада»: «Разберись в этой жизни: или играешь ты, или играют тебя». Главное – не оказаться на эмоциональном или ценностном «крючке».

Почему мы говорим о крючке? Потому что вербующий обязательно проконтролирует, последовали ли вы его советам. Он был добр с вами, поэтому вы не станете его огорчать, и скажете, что советы были удачными. Для вербующего это возможность в будущем подчеркнуть свою значимость для вас. Вы – эмоционально благодарны и готовы дальше делиться с человеком своими трудностями в надежде получить совет. Давая вам советы, человек оказывает на вас влияние. В определенный момент вы не замечаете, как становитесь проводником его идей. Если таким же проводником других его идей становится, например, ваш коллега-конкурент, то… Вы вместе с этим коллегой не застрахованы от того, что внушенные вам идеи не будут противоречить друг другу. Вербовщик получает возможность манипулировать вами, оказывая влияние на вас и ваше окружение.

Понимая, что можно ждать от другого человека, давайте разберем, как выйти из сценария.

Хотя конкретная тактика варьируется, определенные общие черты выделены ниже. В брошюре Американского семейного фонда приводятся четыре признака вербовщика.

1. Это самый дружественный человек, какого вы когда-либо встречали.

2. Это человек, СЛИШКОМ заинтересованный в том, что и вам, как он выяснил, нравится делать.

3. Тот, кто осыпает вас комплиментами и похвалами и хладнокровно оценивает, что с вас можно взять: энтузиазм, энергию, физическую или интеллектуальную силу, деньги, квартиру и т. п.

4. Тот, у кого есть все ответы на все вопросы.

Коль скоро предполагаемый клиент выглядит восприимчивым, вербовщик предпринимает преднамеренную, рассчитанную попытку вовлечь его в беседу, разжечь его интерес и увлечь следующими средствами:

Показывая заботу о благополучии предполагаемого клиента, выражая необычно хорошую осведомленность о его чувствах и эмоциональном состоянии, что заставляет предполагаемого клиента поверить, что его действительно понимают. Например, узнав о поездках вербуемого, вербовщик может сказать: «Итак, ты был в дороге два месяца. Ты, должно быть, устал, чувствуешь себя одиноко, без каких-либо реальных корней?» ;

Демонстрируя острый, объединяющий интерес к идеям вербуемого, интересам, надеждам, целям, говоря, например: «О, ты музыкант. Ну, мне как раз случилось жить с группой музыкантов…» ;

Удерживая контакт глазами, поддерживая тесную физическую близость, «нападая» сексуально (в психологическом смысле);

Извлекая личную информацию о текущем положении вербуемого, о его заботах, проблемах, стрессах. Например, вербовщик может спросить: «Что твои родители думают о твоих путешествиях через всю страну?» , или «Есть ли у тебя интимные отношения с кем-нибудь?», или «Знаешь ли ты, что хочешь делать со своей жизнью?»

Если вербовщик добивается успеха, вербуемый ощутит эмоциональную связь с вербовщиком, а также готовность или желание поддерживать контакт. Когда вербуемые клиенты считаются готовыми, – а это может быть после пятнадцати минут разговора или после нескольких случайных встреч, их могут пригласить присоединиться или посетить какое-либо событие. Вербовщики часто подгоняют свои описания предлагаемых событий (встреча с нужными людьми, получение необходимой информации, общая полезность и т. д.) таким образом, чтобы они соответствовали интересам вербуемого. Как всегда – уже, возможно, надоевшее напутствие: будьте внимательны…

Эта методика представляет собой более подробно и технологично описанную стратегию «удара навстречу». Используется в тот момент, когда партнер явно деструктивен и пока нет повода для продолжения диалога. Особенно хорошо такие способы работают в том случае, если необходимо произвести позитивное впечатление на третью сторону, наблюдающую за схваткой, как человека, умеющего и держать удар, и отстаивать свою позицию.

Как и прежние, эта методика состоит из ряда этапов.

В ответ на явную провокацию собеседника производится демонстрация степени личной защищенности. Она может проявляться в демонстративном игнорировании выпада или в агрессивном комментарии на встречу: «Конечно, я рассчитывал на умный вопрос, ну да ладно, отвечу и на ваш…»

– Не хотите ли вы, как многие другие до вас, набрать у людей денег и исчезнуть?

– Я, наверное, вас очень сильно расстрою своим ответом, но мне придется это сделать: нет, не хотим!

Если вам важно продемонстрировать свою конструктивность, нужно обозначить позитивную тему вашего контраргумента. В этом случае лучше переформулировать мысль оппонента, присоединившись к ней.

– Вы подсовываете недоброкачественный продукт!

– Вы знаете, очень многие медики тоже говорят, что мясо есть вредно, а сахар – это просто «белая смерть». Однако мы с вами это едим и вполне неплохо живем. Мало того, если бы мы ели это меньше, то жили бы гораздо хуже.

Никогда не надо контраргументировать все высказывания оппонента. Найдите ту его часть, которая рационально или эмоционально слабее, и атакуйте ее. Происходит дробление ресурса противника: его позиция противника становится слабее, ваша усиливается, поскольку он вынужден перейти к обороне. А когда человек готовился к атаке, его способность к обороне уменьшилась.

Встречной атакой позиции оппонента производится минимизация его претензии, могут изменяться смыслы его высказывания. Вы можете воспользоваться классическим приемом прессинга «интерпретация». Возможно также столкнуть мнение оппонента с мнением значимой группы людей. В этом случае происходит противопоставление позиции оппонента общему интересу.

Закрепляет желания оппонента защищаться и оправдываться в ответ на вашу атаку. Важно не дать общению с вашим оппонентом перейти в диалоговый режим. Закройте своим ходом возможность дальнейшего общения, поставьте эмоциональную точку, после которой возврат к данной теме будет казаться слабой эмоциональной реакцией.

«Жесткие» варианты «встречной атаки» приведены в книге А. Кочергина «Огнеупорные советы» .

Ниже даны примеры дискуссий и контратаки автора на попытки эмоциональных провокаций предлагаемого им типа тренировок в единоборствах.

– Уважаемый Андрей Николаевич, не согласный я! Эдак можно подумать, что тренироваться можно и должно исключительно ограниченным людям. Но ни один из тех, с кем я успел немного пообщаться, не производит впечатления… Гм… Как бы это сказать?.. Скажем, ограниченных интеллектуально людей.

Встречная атака:

– Мы все чем-то больны – кто ожирением, кто неистовой любовью к своему народу, кто триппером, а кто увлечением кои (боевой школой каратэ). Уверен, что предпосылки каждого диагноза были в наших руках, так что «ограниченность» следует читать как «неистовая целеустремленность». В иное не верю, потому как с детства бесталанен, однако трудолюбив.

– Я не представитель кои. Им запрещено проигрывать.

Встречная атака:

– Нам запрещено сдаваться. Согласитесь, это не одно и то же.

Более корректный вариант «встречной атаки», вариант переформирования вопросов на пресс-конференции:

– Чем вы хотите удивить людей? Просто высокими ценами в нищем районе?

Встречная атака:

– Вы знаете, мы вообще не хотим удивлять людей. Отвечу на ваш вопрос, что испытывают, глядя на дорогостоящую продукцию, малообеспеченные люди, по вашим сведениям, живущие в этом районе. Нам кажется, очень важно, чтобы в таких районах появлялись подобные магазины, потому что это показывает людям современный уровень, к которому можно стремиться. Действительно, часть людей испытывает негативные ощущения, но это на поверхности. Большинству же это дает дополнительную мотивацию для труда, для того, чтобы зарабатывать деньги.

Лорд Рамсай возвращается вечером домой из своего клуба. Вдруг из темноты улочки вышел человек в маске, направил на лорда револьвер и крикнул:

– Если шевельнешься, ты покойник!

– Не понимаю, – ответил лорд. – Если я шевельнусь, то это будет доказательством того, что я живой.

И еще немного…

Пришел торговец к пастуху и говорит:

– Сможешь выбрать такую овцу, какую я захочу?

– Нет такой овцы в мире, чтоб не было в моей отаре, – ответил пастух.

– Тогда найди мне такую, чтоб не белая была и не черная, не рыжая и не пестрая, не большая и не маленькая.

– Пожалуйста, только приходи за ней не в понедельник, не во вторник, не в среду, не в четверг, не в пятницу, не в субботу и конечно же не в воскресенье, – ответил пастух.

Так выпьем же за то, чтобы мы всегда знали, чего хотим!

При встречной атаке необходимо учитывать и использовать следующее:

Ориентируйтесь на систему представлений оппонента;

В ответ на некорректность вы имеете право быть также некорректным, поскольку не вы «развязали войну»;

Говорите языком оппонента: «Высказанная мысль должна быть только на пару градусов выше уровня толпы, иначе ее мозги вскипают»;

Если для вас важен более корректный вариант реакции, то максимально присоединяйтесь к позитивной стороне высказывания собеседника и вызывайте положительные чувства; уменьшайте негативный образ и увеличивайте положительный;

Людям важно, чтобы мы с ними соглашались;

Люди болезненно переживают потерю лица в глазах других людей, на это тоже можно воздействовать;

Не начинайте ответ без понимания его содержания, лучше подержите управляемую паузу;

Влияйте на ценности, которые сложно атаковать в ответ.

Очень неприятная тема, но как часто такая ситуация встречается в реальной жизни в явном и в завуалированном виде. Приведенное определение данного типа воздействия взято из одного справочника для специальных служб.

Запугивание – это драматизированная угроза физического или психологического насилия над человеком и его близкими с целью подчинения объекта чужой воле. В отличие от рафинированного шантажа, компрометирующая информация при этом не задействуется. Запугивание чаще всего используют для:

Получения информации;

Вербовки;

Насильственного принуждения к какому-либо действию;

Коррекции поведения «объекта».

Несколько моментов, которые мы вынуждены отметить в этой (как не хочется употреблять слово!) технике. Запугивание выражается в явном, скрытом или косвенном виде. Что я предлагаю вам помнить, если по роду переговоров приходится либо с этим явлением сталкиваться, либо к данной технике прибегать.

Профессионал никогда не угрожает напрямую. Серьезные люди расценивают это как неумение держать удар и как то, что в криминальном мире называется «гнилые понты» (извините за сленг). Задача эффективной угрозы – демонстрация вашего намерения идти до конца. Основной эффект – заставить человека тратить больше энергии на защиту, чем это делает атакующий. Реальная угроза должна не демонстрироваться, а подразумеваться (партнер сам догадывается о неких ресурсах, которые будут введены в игру, если не…).

Пытаясь использовать чужое чувство страха, полезно знать, что:

У каждого субъекта существует предел психической выносливости, по превышении которого он не способен на дальнейшее сопротивление эмоции страха; при этом есть два вида реакции: а) хаотическое поведение или какое-то оцепенение; б) неконтролируемая, часто иррациональная атака угрозы: «Кошка, загнанная в угол, может стать тигром»;

Тактический шок, возникающий от сильного страха, обычно длится от 15 до 30 минут; это время используют для усиления эффективности воздействия;

Наиболее эффективно силовое воздействие, когда оно идет не по принципу мерцания «сильнее – слабее», а когда его воздействие с каждым новым этапом повышается;

Воздействуя на психику, страх вызывает нарушения восприятия, расстраивает память и мышление и не дает возможности сосредоточиться на решаемой профессиональной задаче, в нашем случае – ведении переговоров; именно поэтому иногда становится эффективным его использование в переговорах – он может хорошо ломать заготовленный сценарий оппонента;

Когда субъект считает, что есть какой-то выход из создавшегося положения, но он не может им воспользоваться – тогда возникает паника; страх перед неизвестным всегда более мучителен, чем страх перед видимой и понятной опасностью;

Когда люди не знают, что их ожидает, обычно ожидают худшего;

Разжиганию страха способствует как вынужденное бездействие, так и утрата надежды и неизвестность;

Уставшие физически или морально люди значительно покорнее и податливее, чем отдохнувшие и самоуверенные. Именно поэтому редким является эффективное применение угроз в начале переговоров: сначала производится психологическое изматывание (физиологическое, интеллектуальное, энергетическое) или снятие психологической защиты человека (через эмоциональное расслабление);

Внезапный сдвиг в установившихся взаимоотношениях у лиц со слабым типом нервной системы обычно вызывает психическую травму, а проще говоря, растерянность, страх и отчаяние, именно поэтому с эмоционально слабыми людьми начинаются переговорные игры, которые заключаются в переводе ответственности за распад отношений;

У людей с сильным типом нервной системы и адреналиновой зависимости угроза может провоцировать не страх, а наоборот, усиление энергии сопротивления, азарт, повышение жизненного тонуса (эффект Шерлока Холмса). Особенно это касается запугивания, когда есть конкретный объект, которому можно противостоять.

Используется в ситуации, когда партнер в большей степени контролирует ситуацию и может перейти к крайним мерам. Используется не только при захвате заложников, работе с демонстративными шантажистами и самоубийцами. Может также работать в том случае, если ваш партнер готов перейти к иррациональной борьбе против вас и в переговорах, и в деловом взаимодействии.

Существует несколько правил, которые реализуются в данной технике:

Методика используется в ситуациях, когда партнер эмоционально взвинчен и может не отдавать себе отчет в рациональности действий;

Необходимо определить события, с которыми у объекта связаны положительные эмоции (жизненный опыт, семья, значимые отношения);

В ситуации общения присоединение идет именно к этим событиям, цель – раскачать собеседника хотя бы на малый диалог;

Наиболее эффективный ход – разговор за двоих, обсуждение ситуации как бы от лица собеседника;

Необходимо создать идентификацию с объектом, человек должен ощутить, что его понимают и с ним готовы разговаривать, что его собеседник также вместе с ним ищет варианты решения ситуации;

Нельзя разрушать у человека ощущение, что ситуация под его контролем;

Демонстративно идти на уступки по незначимым вещам, соблюдать мелкие требования;

При этом, как жест доброй воли, настаивать на встречных уступках, которые должны продемонстрировать серьезность намерения договориться; это необходимо для того, чтобы переговорщик выступил как бы гарантом этого человека перед некоей третьей стороной;

Затягивать время принятия решения и действий, постараться психологически изматывать человека неопределенностью;

Изменять психологическое время ситуации, переводить собеседника в режим размышления о прошлом и будущем; стараться, чтобы человек осознал ответственность за свой поступок;

При этом важно его как бы психологически оправдывать через понимание мотивов его поведения;

Тон общения ни в коем случае не приказной и не просящий;

Вести переговоры должен человек, который обладает полномочиями, но не обладает правом принятия решения; при этом постоянно подчеркивать, что для решения ситуации делается все, что можно;

Необходимо вывести человека на разговор о мотивах его поступка;

В идеале необходимо заставить человека действовать в позитивном ключе;

В худшей ситуации постараться подтолкнуть его к действиям, позволяющим устранить его как угрозу.

Данная методика базируется на нескольких печальных выводах из опыта каждого из нас в проведении или анализе ситуаций переговоров.

Пункт первый и самый банальный. Заключается в том, что люди не всегда говорят правду. В том числе это относится и к переговорам.

У нас не всегда есть возможность перепроверить правдивость собеседника через дополнительное уточнение фактов.

Часто, даже говоря правду, люди стараются ее приукрасить, чтобы произвести лучшее впечатление.

Поймать партнера на искажении фактов – хороший способ контратаки в переговорах, поскольку ему теперь необходимо восстановить доверие в вашем с ним тактическом взаимодействии.

Поэтому в данной методике предполагается несколько этапов организации беседы с партнером, которые позволяют тактически, «на глазок», перепроверить истинность описываемых событий, если вы в них не участвовали и не можете уточнить по другим каналам.

Расспросите партнера по переговорам о событиях, о которых идет речь. Проявляйте неподдельный интерес, сделайте вид, что вас что-то «зацепило» в рассказе собеседника. Важно не показать, что ваше внимание связано с недоверием к информации партнера. В процессе расспроса стремитесь создать комфортное пространство общения. Заставляйте сдавать информацию и сфокусируйте свое внимание на фиксации деталей рассказа.

На этом этапе важно кластеризовать рассказ собеседника: разложить на логическую последовательность событий: «Ага, значит, вы потратили на переговоры полчаса, а потом перешли в кабинет их представителя». При этом в режиме уточнения рассказа можно задать наводящий вопрос. Вопрос может быть связан с деталью рассказа о событии, а еще лучше – с испытанной эмоцией: «…Не было противно выпивать в такой компании? С ними же не расслабишься?» Обязательно при этом берутся на отметку ситуации, в которых собеседник, как вам кажется, поплыл. Но пока вы не выражаете активного сомнения по их истинности.

Часто собеседника можно поймать уже на этом этапе: поскольку по многим людям сразу видно (без всяких сигналов глазного доступа, да простят меня апологеты NLP), начинает человек вспоминать или быстренько придумывать.

Выступайте инициатором перехода к новой теме в рамках общей канвы разговора. Важно продолжать общение до тех пор, когда собеседник отвлекся от основной темы разговора, снял рациональный контроль над ней. Лучше всего, если при этом он уверен, что вы «проглотили» информацию. Поэтому закрепите его успех комплиментом: «Да, похоже, непростую ситуацию тебе пришлось выдержать. Не всякий бы смог». Иногда можно увидеть после такого «хода» резкое увеличение психологического расслабления человека. Это также может свидетельствовать об искажении информации: обрадовался тому, что «деза» прошла.

В процессе расслабленного разговора с собеседником, в режиме «кстати, вспомнил, что хотел задать вопрос…» задается дополнительный вопрос – детализация по информации предыдущего этапа беседы. Вопрос должен быть привязан к максимально конкретной детали, которую собеседник не мог пропустить. Он может быть связан также с прямой провокацией, ловле человека на противоречиях в его рассказе. Если явно видно, что человек внутренне «заметался», начинает оправдываться, контрагрессирует, то возможно использование психологического прессинга для получения тактических преимуществ в этом раунде переговоров.

Если становится очевидным искажение информации – усиливайте давление. В противном случае возвращайтесь к этапу 3. Даже если не удалось поймать человека на противоречиях, то вы ему демонстрируете свой жесткий контроль за предоставляемой информацией. В большинстве случаев это не вредит переговорам.

Методика вроде бы представляется сложноватой. Но в ситуации изучения ее на тренингах подавляющему большинству участников с легкостью удается вскрывать моменты беседы, в которых человек пытается предоставить искаженную информацию. Не так уж и много в жизни людей, которые в самом деле «натасканы» на процесс управляемых коммуникаций.

Здесь будет описан нестандартный метод, часто применяемый как психологический ход. Предлагается его разновидность, связанная с методом психологического давления. Вы можете быть знакомы с приемом «заезженная пластинка». Основное его правило: вы не ввязываетесь в спор с вашим оппонентом, вы просто настаиваете на своем. В более жестком варианте использования этой методики она строится следующим образом. К примеру, человек не хочет выполнять свои обязательства, о которых вы договорились ранее. При этом он должен быть готов их аргументировать массой собственных объективных причин. Данная методика не работает, если партнер просто уперся. Она эффективна, только если собеседник хочет «сохранить лицо» в контакте с вами. Итак, вы отвечаете на его аргументацию, почему он не сможет сделать то, что обещал, используя следующие шаги.

1. Повторяете аргумент собеседника, но при этом переформулируете его в невыгодном для собеседника свете: «Понимаю, что ты хочешь отказаться от своего обещания, но…» В идеале, лучше подбирать переформулировку, которая заставляет собеседника чувствовать себя некомфортно.

2. Во второй части продолжаете настаивать на своих вариантах действия.

3. При сопротивлении собеседника вы постепенно наращиваете психологическое давление. Это может достигаться через паузу, усиление негативного эмоционального фона общения, демонстративное безразличие к высказываниям оппонента, подчеркнутую безэмоциональность общения, прием «скрытых кавычек»: «…С другим бы я не стал даже разговаривать, потому что воспринял бы такой поступок как подлость и поэтому сразу бы… Я понимаю, что у тебя проблемы с… но у нас с тобой нормальные отношения… и поэтому я надеюсь, что ты сделаешь, что обещал».

4. Вину за негативное развитие ситуации необходимо переложить на вашего оппонента: «Наши отношения строились нормально, но если ты видишь необходимость развивать их в такую сторону, тогда это твой выбор, и мне придется его учитывать в наших дальнейших отношениях».

Поскольку в предыдущей методике был указан вариант использования приема «кавычки» в коммуникации, то остановимся на нем чуть подробнее. Этот прием используется в качестве метода скрытой агрессии и скрытой угрозы. При этом нападающего нельзя обвинить в этом, поскольку работает эффект противоречивого отрицания. Тем более что человека, на которого идет атака, вроде бы уверяют в своем положительном отношении. В качестве маленького примера из жизни – фраза человека, к которому вы пришли по деловому или личному вопросу, и он это знает: «Здорово, что ты пришел! А то с утра ходят одни идиоты с дурными просьбами. Ты-то с чем пожаловал?» Заметьте, что человеку как бы рады, но именно «как бы». Фраза хозяина кабинета уже содержит скрытую оценку и возможность раздуть конфликт ожиданий: «Ну вот, я думал, хоть ты придешь с нормальной темой».

Договорившись о продаже своего дома, получив аванс за сделку, хозяева собрали вещи и были готовы переезжать. В этот момент покупатель попросил об отсрочке в пару месяцев, поскольку никак не мог продать свою собственную квартиру. При этом он отказался увеличивать сумму аванса или, тем более, платить компенсацию за вынужденную задержку. Хозяева резонно заметили, что не могут ничего обещать, поскольку вынуждены искать другого покупателя и поэтому готовы рассмотреть вопрос о возврате аванса. Ответная речь покупателя прозвучала в следующем ключе: «Я всегда стараюсь быть корректным и пытаюсь договориться. Один мой приятель в подобном случае стал бы подключать различные организации, в том числе и судебные. Ситуация, согласитесь, спорная. Пока суд не принял решение, нет возможности реализовывать недвижимость. Но мы-то с вами разумные люди, я уверен, что мы всего этого избежим».

Часто в ситуации использования приема «кавычки» люди отступают, поскольку нет возможности прямой контратаки. И создается ощущение, что человек вроде бы остался корректным по отношению к сложившейся ситуации.

Человек способен более активно сопротивляться, когда есть против кого это делать. Данная методика отталкивается от принципа предоставления выбора без выбора. Помните, пословицу: «Куда ни кинь, всюду клин». Вот по этому принципу и действуют люди, применяющие данную технику. Здесь тоже есть несколько правил.

1. Ситуация готовится заранее до той степени, чтобы для запуска негативного сценария оставалось сделать минимальные действия.

2. Вы должны быть готовы это убедительно продемонстрировать для объекта воздействия.

3. Вы в самом деле должны быть готовы сделать то, о чем говорите.

4. В качестве стиля коммуникации в данном случае работает демонстративное безразличие.

Московское представительство одного из региональных заводов. Владельцем завода была получена информация, что директор представительства много денег «увел на сторону». Для своих личных нужд, естественно. Без всякого конфликта дается задача на сбор всей необходимой доказательной базы и заведение уголовного дела. При этом общение с человеком поверхностно так и остается нормально партнерским. Когда все было готово, состоялся разговор: «Значит так, дорогой. Вот данные, сколько денег было потрачено тобой на свои интересы. Вот материалы на заведение уголовного дела. Вон в приемной представители соответствующих организаций, которые дальше будут тобой заниматься. Это не угроза. Для меня, как владельца, возможны два варианта. Вариант первый, я на твоем примере всем показываю, как не надо в отношениях со мной поступать. И мне не важно, сколько при этом денег я потеряю. Жизнь не заканчивается. Вариант второй, мы сейчас с тобой оговорим сумму, которую ты должен возвратить. Естественно, она будет несколько больше, чем та, которую ты украл. При этом обозначим сроки и гарантии, что ты это сделаешь. Ты какой вариант выбираешь?»

Уже по логике организации ситуации понятно, какой вариант был выбран.

Самое глубокое заблуждение, что чаще всего вербуют людей через давление на принятие ими решения. Наиболее эффективная вербовка происходит через изменение веса ценностей в структуре принятия решений человеком. У любого человека есть ценности, и их много. Ценности составляют структуру личности, и их разрушение приводит к распаду или изменению личности человека. Наименее защищен человек в ситуации внутреннего ценностного конфликта, когда значимые ценности сталкиваются в сознании человека, и он не может определить, какая из них более значима. Помните в детстве самый садистский вопрос ребенку со стороны не очень умных родителей: «Ты кого больше любишь: маму или папу?»

Даже взрослый человек в ситуации серьезного ценностного внутриличностного конфликта начинает изменять внешние условия своей жизнедеятельности.

Работают все те же переговорные приемы, которых мы с вами обозначили в третьем разделе. Но главная задача сценария переговоров: спровоцировать человека на внутренний конфликт и в качестве его разрешения предложить свой алгоритм действий. Бывают очень удачные примеры из фильмов. Позвольте напомнить один из них.

В качестве примера к/ф «Статский советник»

Ситуация вербовки одного из представителей боевой группы, Ахмета (Селезнева), попавшегося в руки полиции.

СЕЛЕЗНЕВ: «Стращать изволите, а я не из пугливых… Товарищи меня хорошо знают, они мне поверят».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, как не поверить герою революции? Только герой – это рыцарь, без страха и упрека, а вы-то у нас озорник!»

(Следователь поворачивается к стражникам.)

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Я захватил с собой некоторые вещички… Полюбуйтесь, господа! Это господин Селезнев в препорочнейшем заведении на Лиговке. Вот оно, острых ощущений захотелось… А это он с десятилетней девочкой…»

СЕЛЕЗНЕВ (в предыстерике): «С какой десятилетней? Ей четырнадцать лет, вся Лиговка ходит 3 года к ней!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А, ну это меняет дело, господин революционер! Это кардинально меняет дело, четырнадцать лет – самое время для революционера! Вот, господа, посмотрите еще, ведь это тайная съемка, новая техника, полюбуйтесь!»

ОХРАНА: «Гадость какая!..»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, вам бы, душа моя, Селезнев, к анархистам, вам бы там поуютнее было, с нравственностью попроще… А ваши вам этого не простят… Такой, батенька, пирует для светлого дела революции… После этого про вас любой пакости поверят, уж я то это знаю!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Откуда вам знать?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, по совести говоря, мне просто вас жаль. Жаль видеть, как гибнет талантливый человек. Ну зачем вам нужны эти мучные черви, эти глисты тоскливые? Вы же человек, по сути, веселый, азартный, безудержный, в этом мы с вами похожи, я тоже игрок, тоже азартный. Поэтому вам и предлагаю, думайте, Селезнев! Мы с вами такую партию разыграть можем, как в британском футболе, в одно касание. Плюньте на все ваши бомбочки и кинжальчики… все будет, и риск, и азарт!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Дайте попить».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Не желаете ли чайку?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Согласитесь, сегодня вы кукла в руках ваших партийных вождей, а я предлагаю вам самому стать кукловодом. Ну, разве не заманчиво?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Я буду за ниточки их дергать, а вы меня?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, я же вам свою жизнь доверяю, я на вас молиться стану. Вы сорветесь, мне конец. Как ваше прозвище у революционеров?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Ахмет».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ахмет, смешно. А я вам предлагаю… А давайте вы будете Гвидон?

СЕЛЕЗНЕВ: «Почему Гвидон?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ну как почему… Вы же будете летать с этого острова Буяна в царство славного Салтана то комаром, то мухой, то шмелем, сколько человек в БГ?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Не считая меня, трое. Старший – Грин, Гринуля, настоящего имени никто не знает. Еще Емеля, такой мужик толковый, риск любит и пацан еще совсем. Снегирь, Грин его натаскивает.

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А у вас экстренная связь с ними предусмотрена?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Это все!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Успокойтесь, успокойтесь, Гвидон. Я вовсе не собираюсь держать вас на коротком поводке. Не собираюсь, и слежки за вами не будет никакой. Вы один, вы сами выбираете, все решения только ваши. Это вы игрок, рыбак и охотник».

Будет возможность, пересмотрите эту сцену из фильма именно как технологию ценностного конфликта. Ценности составляют структуру личности человека. Их столкновение резко снижает сопротивляемость внешнему воздействию. В данном методе получают информацию о базовых ценностях, важных для человека, устанавливают над ними контроль и дальше начинают управлять выбором человека. Конфликт ценностей всегда вызывает внутреннее напряжение. Ища выход, человек часто действует в соответствии с определенным кем-то сценарием.

Еще раз напомню базовое правило: «Предупрежден – значит вооружен». Когда мы сталкиваемся с любым видом воздействия на собственное сознание, то сначала включаем ментальную защиту. Поймите, где та «тропа», на которую вас пытаются вытолкнуть. А дальше уж кто кого переиграет. Давайте подведем итоги этого раздела.

Мы рассмотрели лишь некоторые методики, применяемые в жестких переговорах. Как и любые орудия, они вне ценностей. Я их не рекомендую и не прошу вас ими пользоваться. Это очередные картинки из жизни, демонстрирующие, какой она иногда бывает (когда фортуна показывает нам разные части своего тела). Еще раз хочу напомнить девиз школы выживания: «Предвидеть, по возможности – предупреждать, при необходимости – действовать», ибо «Ничто не мешает так радоваться жизни, как сама жизнь».

Постарайтесь запомнить простые правила, которые могут позволить избежать большего числа попаданий в ситуации применения жестких технологий коммуникации:

В каждой ситуации определите степень своей вины и имейте мужество признать ее;

Не опускайтесь до мести и клеветы, лучше научитесь управлять дозированностью правды;

Наберитесь терпения для совершенствования себя;

Не становитесь зависимыми от мнения других людей, просто его учитывайте;

Избегайте ценностных конфликтов и умейте договариваться с собой;

Получайте удовольствие от качества, а не только от уровня жизни.

«Радость рождает улыбку. Улыбка приносит удовольствие. Удовольствие – источник удовлетворения. Удовлетворение – праматерь победы».

Конфуций

Может быть, эти слова Конфуция натолкнут вас на размышление о собственном пути к счастью.