Как получить наибольшую пользу от тренинга. Упражнение «Мои ожидания

⁰

Тренинги придуманы для того, чтобы люди получали пользу. Конечно, профит рассчитывают получить и компании, которые тренинги заказывают. Но это уже вторичный эффект, так как если пользу не получат сами участники, то и компания не получит ничего. Поэтому давайте поговорим о том, как участнику тренинга выжать из него максимальную пользу.

Владимир Зима , бизнес-тренер, управляющий партнёр компании «Эрбитек консалтинг ». Разрабатывает и проводит авторские тренинги для руководителей, среди них — серия программ «Инструменты менеджера». Руководящий опыт более 15 лет.

ПЕРЕД ТРЕНИНГОМ

Подготовьтесь — поставьте цели

Во-первых, как только вы решили пойти на тренинг, вам нужно поставить перед собой цель. Это не так просто, как может показаться. Ведь настоящая цель должна быть конкретной и измеримой. Измерить результат тренинга можно двумя способами: эмоциональным и рациональным.

Рациональные цели

Рациональное измерение цели заключается в том, что вы говорите себе: «После тренинга я хочу уметь делать…» и перечисляете два-три умения, которыми хотите овладеть. Нельзя ставить себе слишком много целей. Это помешает вам сосредоточиться.

Подходить к целям нужно внимательно, так как расплывчатое «умение», это всё равно что отсутствие цели. Например, если вы говорите себе: «После тренинга я хочу уметь продавать», то можете считать, что не поставили себе цель вовсе. Понятие «продажа» слишком расплывчатое и всеобъемлющее. А чтобы действительно научиться, нужно выделить то поведение, которое вы хотите изменить или улучшить. Например: «хочу научиться использовать технику СПИН», «хочу научиться понимать мотивацию других людей». Ещё лучше направить прохождение тренинга на решение конкретной задачи: «на тренинге получить инструменты, которые позволят договориться с клиентом Х», «после тренинга решить конфликт с сотрудником».

Следующий шаг рационального целеполагания заключается в том, чтобы определить поведение, которое вы хотите изменить или приобрести. Причём такую цель вы можете себе поставить как изначально, так и скорректировать уже поставленную прямо во время тренинга. Например, в данный момент вы ведёте переговоры с партнёрами или беседы с сотрудниками интуитивно, спонтанно переключая темы и подбирая аргументы. Поставьте себе поведенческую задачу — вести структурированный диалог. Тогда на тренинге вы сумеете подобрать себе инструмент, с помощью которого сможете вести себя по-новому. Главное, что нужно запомнить для достижения результата: тренинг — это инструмент изменения поведения. Поэтому после обучения вы сможете чётко понять, получили вы желаемое или нет.

Эмоциональные цели

Есть и другой вид целей. Эмоциональные. Эти цели не поддаются «оцифровке». Их можно конкретизировать только по имеющемуся опыту эмоциональных переживаний и ощущениям. Наиболее показательный пример такой цели бывает на тренингах по ораторскому мастерству, куда люди приходят для того, чтобы «чувствовать себя спокойно перед аудиторией». В случае если вы поставили себе эмоциональную цель, отследить результат иногда даже легче, чем при цели рациональной. Попав после тренинга в целевую ситуацию, вы сразу поймёте, как вы себя чувствуете.

Ещё один важный момент заключается в том, что цель нужно ставить только в отношении себя любимого. Если вы сформулируете цель так: «хочу, чтобы начальник изменил своё отношение ко мне», то будете ждать результатов не от себя, а от начальника. А он, скорее всего, об этом даже не подозревает. Правильной формулировкой будет: «хочу научиться изменять отношение начальника ко мне». В этом случае вы ставите цель в отношении себя и берёте на себя ответственность за её достижение.

Формулировка цели

И естественно, формулировка цели влияет на вашу собственную мотивацию. Просто сравните две формулировки: «хочу научиться разговаривать по-английски, чтобы иметь возможность объясняться» и «хочу выучить английский, чтобы расспросить моего знакомого Джона о его семье». Какая из этих целей будет действовать лучше?

Первый вариант расфокусирован, и его практическая польза не воспринимается сознанием. Во второй формулировке есть конкретное действие, которое нужно выполнить в результате.

Так что перед посещением тренинга и в самом его начале постарайтесь сформулировать цели максимально конкретно. Польза будет ощутимой.

НА ТРЕНИНГЕ

Теперь поговорим о том, как получить максимум пользы на самом тренинге.

Для этого нужно выполнять несколько простых правил:

Задавайте вопросы.

Ведите себя естественно и не бойтесь сделать ошибку.

Выполняйте упражнения в удобном для вас темпе.

Фиксируйте все важные моменты, собственные идеи и инсайты.

Перекладывайте теорию на собственный опыт.

Будьте готовы убеждаться.

Теперь подробнее.

Вопросы

Не стесняйтесь задавать вопросы. Даже если они кажутся вам глупыми. Глупых вопросов не бывает. Они бывают не до конца сформулированными, расплывчатыми и т. п. Но никогда не бывают глупыми. А раз так, то любой вопрос имеет право на существование.

Кстати, довольно часто бывает ситуация, когда кто-то из группы решается задать вопрос, который мучает половину аудитории. Это хорошо заметно по благодарным взглядам на него других участников тренинга.

Конечно, старайтесь формулировать вопросы как можно конкретнее. Однако если у вас не получается задать вопрос сразу, то приведите пример и попросите тренера помочь вам сформулировать вопрос. Хороший тренер никогда в этом не откажет.

Если у вас есть вопрос, который вы не хотите выносить на общее обсуждение, подходите к тренеру в перерывах. Перерывы — они для участников, чтобы была возможность немного проветрить мозг. Для тренера же перерыв — это точно такое же рабочее время, в которое он выполняет своё предназначение — нести мудрое и вечное, а значит, и отвечать на вопросы.

Естественное поведение

Часто во время упражнений участники ведут себя как на театральной сцене: используют обороты, которые никогда бы не прозвучали в обычной жизни, говорят с интонациями, которых до сих пор от них никто не слышал и т. п. Как ни грустно, но такое поведение сразу отбирает 50 процентов эффективности тренинга, так как в реальную жизнь вы унесёте с собой не естественно изменившееся поведение, а театральную модель, которая пропадёт через два-три дня после обучения.

Например, на управленческих тренингах руководители во время упражнения «беседа с сотрудником» иногда закатывают длинную тираду: «Уважаемый Василий Иванович, Вы выполнили очень большую работу, весь коллектив и я лично гордимся Вами в этот ответственный для нашей компании момент…» и так далее. Когда же я спрашиваю, как они общаются сотрудниками на самом деле, то оказывается, что в реальности это звучит так: «Вась, предыдущий отчёт сделал отлично, а в текущем поправь третью строку, там что-то не сходится». Разница ощутимая.

И поскольку тренинги нужны для того, чтобы менять реальные поведенческие модели, то и работать на них нужно с настоящим, естественным поведением. И соответственно, приобретать реальные поведенческие модели, которые вы сможете использовать в жизни и работе.

Для каждого упражнения свой темп

Упражнения, которые предлагаются участникам тренинга, условно можно разделить на три категории, в каждой из которых важен темп их выполнения:

Упражнения, демонстрирующие участникам их недостаточную компетентность или недостаточное использование собственного потенциала. То есть дающие возможность сделать наиболее распространённые ошибки, которые не позволяют добиться результата. На выполнение таких упражнений, как правило, даётся строго определённое время. Делать их стоит в том темпе, который задаёт тренер. Иначе вы лишите себя удовольствия осознать собственные неправильные модели поведения.

Упражнения, направленные на осознание участниками предложенных теоретических моделей. Эти упражнения помогают понять пользу инструментов, предлагаемых в рамках тренинга. Темп выполнения этих упражнений задаётся тренером. При этом на вопросы участников должно быть отведено столько времени, сколько требуется на то, чтобы 70 % группы получило полное понимание концепций. Если вы не успели получить такое понимание в отведённое время, а это может случиться по разным причинам: от невнимательности до попытки слишком глубоко «вжиться» в материал, то не стесняйтесь подойти к тренеру в перерыве.

Упражнения для выработки успешных моделей поведения. Эти упражнения создаются специально для того, чтобы вы научились. Научились делать то, что у других получается хорошо и что должно хорошо получиться у вас. Поэтому такие упражнения нужно делать в том темпе, который вам удобен. Одна из ошибок, которую допускают участники тренинга, заключается в том, что они пытаются сделать всё и сразу. Конечно, собственную гениальность и адаптивность неплохо продемонстрировать. Но не во время обучения. Тренинг — это специальная среда, в которой положено делать ошибки, чтобы их можно было исправить. И место — где можно и нужно учиться. Поэтому если вы делаете, например, коммуникативное упражнение, то делайте его в том темпе, который позволит подбирать правильные слова. Не спешите. Делайте паузы на обдумывание. Если тренер вас подгоняет, то просто попросите его быть несколько лояльнее и дать вам как следует освоить предложенные модели поведения. Хотя хороший тренер не будет вам мешать.

Фиксация промежуточных результатов

Вполне возможно, что вам легче размышлять, рисуя в тетради чёртиков и цветочки. Однако на тренинге такой способ обучения вреден. Так как в процессе тренинга для эффективного освоения инструментов нужно пересмотреть некоторые свои стереотипы, то лучше направить усилия на ведение записей. Причём фиксировать стоит всё, что приходит в голову по теме тренинга. Не только информацию, которую вы боитесь забыть, но и собственные выводы.

Зачастую нас меняет не большое количество инструментов, а один единственный вывод, который делает их применение лёгким и приятным. А если этот вывод не будет зафиксирован, то он может быть забыт из-за обилия разных мыслей и теоретических концепций.

Использование собственного опыта

Иногда бывает так, что информация, предлагаемая тренером, «пролетает» мимо участника тренинга по той причине, что не находит подтверждения в его собственном опыте. Хотя на самом деле мы обладаем опытом, который необходим для освоения почти любых поведенческих инструментов. Важно его правильно определить. Возможно, вы не сталкивались с описываемыми ситуациями на работе. Но вполне могли сталкиваться с ними в семье, в компании друзей или ещё где-нибудь. Проанализируйте.

Такой анализ поможет вам найти пользу в применении инструментов. А значит, существенно облегчит их освоение и позволит задать осмысленные вопросы в адрес тренера.

Готовность убеждаться

Ещё только собираясь на тренинг, честно признайтесь себе, хотите ли вы освоить новые инструменты или же отстоять свою позицию. Если первое, то будьте готовы убеждаться. В первую очередь в том, что не все люди думают так же, как и вы. В том, что можно найти пользу там, где вы её раньше не видели.

Но и не стоит принимать исключительно на веру всё, что говорит тренер. Требуйте аргументов. Требуйте логики и примеров.

Кстати

Иногда участники корпоративных тренингов в крупных компаниях относятся к ним как к неприятной обязаловке или как к поводу пару дней отдохнуть от рутины. В результате компания не получает нужных результатов, а люди разочаровываются в краткосрочном обучении. Конечно, хороший тренер сможет убедить почти всех в пользе обучения. Но на это уйдут дополнительные силы тренера и, что самое главное, время тренинга. То самое время, в течение которого вы можете научиться многим полезным вещам. Поэтому я рекомендую вам перед корпоративным тренингом узнать рейтинг тренера и примерную стоимость его дня. И представить, что эти деньги вы заплатили из собственного кармана. Это поможет вам напрячься в достаточной степени, чтобы извлечь максимальную пользу.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

Конечно, тренинг заканчивается тогда, когда он заканчивается. А вот количество пользы, которую вы можете извлечь из него, далеко не ограничивается теми знаниями, которые вы успели приобрести за несколько дней обучения. Чтобы извлечь максимальное её количество, нужно помнить несколько простых принципов.

Во-первых, после тренинга вы уносите с собой только то, что вас больше всего зацепило. А это значит, что реально вы освоите два-три важных инструмента.

Во-вторых, то, что вас больше всего задело эмоционально, совсем не обязательно было самым важным из того, что преподавалось.

В-третьих, если вы не вернётесь к материалам тренинга в течение одного — полутора месяцев после его прохождения, то, скорее всего, не вернётесь к ним уже никогда.

Давайте рассмотрим, чем отличаются ожидания от тренинга у разных людей:

Если говорить о руководителе, заказчике тренинга, то он, безусловно, ждет повышения объема продаж после тренинга.

Сами же участники, как правило, хотят расширить свои знания, улучшить навыки в данной сфере.

Бизнес-тренер ждет изменений в привычном поведении участников.

Что же на самом деле можно извлечь из тренинга по продажам?

Получить дополнительную информацию о техниках продаж, убеждения, психологии общения.
Потренировать на тренинге стили общения и поведения, получить корректирующую обратную связь, сделать выводы.
Проанализировать свои сильные и слабые стороны. Сделать выводы, скорректировать поведение.
Проанализировать успешный и неуспешный опыт своих коллег, взять на вооружение.
Обозначить зоны роста и прописать первые шаги, для изменений.

Посмотреть все мои тренинги вы можете по

Для меня, как бизнес-тренера, успешный тренинг — это изменения в поведении, установках (а соответственно опять и в поведении) участников.

Что действительно может дать бизнес-тренер участникам?

Т.е. тренинг можно считать успешным, если ты не только сорвал аплодисменты после тренинга и получил десятки — «Спасибо большое! Нам так понравилось!» Хотя, это тоже очень хорошо))) но главное, чтобы после тренинга участники стали применять что-то, т.е. произвели какие-то изменения в своей работе. Т.к. если делать как обычно, то будешь и иметь, как обычно. Чтобы иметь чуть больше, надо начать что-то делать по-другому.

И моя основная задача, дать участникам пищу для размышлений — что они могут начать делать по-другому, как по-другому, почему это важно, прописать конкретные шаги-действия.

Хотя, даже это, не гарантирует, что участник начнет что-то делать по-другому, т.к. после тренинга мотивация высокая и многие действительно стараются, но любые нововведения даются тяжело и требуют времени и старания, поэтому, добиваются успеха только самые старательные, остальные со временем откатываются к своим старым, более привычным формам поведения. Как этот избежать? Почти никак. можно конечно вводить контроль, систему оценок, поощрений, это помогает. Но 100% впитывания тренинга всеми участниками — это невозможно. Каждый возьмет свое, кто-то больше, кто-то меньше, в зависимости от уровня развития, опыта, желания.

Поэтому, лучше вкладывать в тех сотрудников, которые хотят учиться. Им достаточно показать направление и они активно «идут в бой». Остальные же, слушают, возможно, что-то будут применять. Это нормально. Если 60-70% участников внесли изменения в работу — это хороший результат! Даже, если небольшие. Не все сразу, как говорится.

Я советую многим компаниям предложить сотрудникам частично оплатить тренинг. Внести небольшую сумму, по 500-1000 руб. с человека. Если большинство отказывается, то тренинг будет мало эффективен, т.к. сотрудники не хотят учиться. Возможно, думают, что все знают, возможно, не понимают ценности вложения в себя, возможно, просто не хотят ничего менять, им итак хорошо. Не значит, что для таких сотрудников не надо проводить обучения, просто кого-то надо постоянно подталкивать, как в анекдоте: «Наши ежики, пока не пнешь — не полетит». Просто, в таких случаях, тренинг нужно больше ориентировать не на знания о техниках продажах, а на «расшевеление» группы, мотивацию. Или просто отчитывать материал, в надежде, что что-то осядет в их головах.

Каждый коллектив — это как отдельная планета, со своей атмосферой, населением, климатом, поэтому к каждой аудитории нужен свой подход.

Надо понимать, что тренинг — это современный необходимый инструмент обучения, но возлагать на однодневный тренинг супер надежды — «Сейчас сотрудники день поучатся и с понедельника продажи пойдут в гору» — это утопия. Повышения продаж связано с многими факторами — уникальностью продукта / услуги, конкурентоспособностью, профессионализмом сотрудников, взаимодействием отделов, ситуацией на рынке и др. Обучение сотрудников — это лишь небольшое (хотя и необходимое) звено в большой цепи. Чтобы механизм заработал, все звенья должны работать исправно.

Возвращаясь к вопросу ожиданий от — надо сказать, что тренер всегда ориентируется при составлении тренинга и на пожелания заказчика и на пожелания участников (проводя анкетирование), после чего составляет саму программу тренинга, где ставит себе задачу не просто раскрыть тему, дать инструменты, но и сподвигнуть учащихся к нужным изменениям.

Что мы имеем на практике во многих компаниях: какие инструменты влияния используют руководители?

Что-то или кто-то может повлиять на человека только если это что-то или этот кто-то влияет на важные для человека потребности и ценности. У людей разные потребности: начиная от желания покушать и заканчивая желанием реализовывать свой потенциал, раскрывать свои способности. Влиять на эти потребности и ценности можно тоже по-разному. И если под инструментом влияния понимать тот способ, с помощью которого руководитель влияет на потребности и ценности своего коллектива, то все зависит прежде всего от личности самого руководителя, так как именно он, как лидер, является источником правил, по которым живет группа. И так как руководитель является источником этих правил, то единственные правила, которые он может установить, — это те, по которым живет он сам. Поэтому на практике инструменты влияния, которые используют руководители, очень разнообразны: стимулирование деньгами, штрафы и санкции, создание конкурентной среды внутри коллектива, взращивание ценности победы над внешним конкурентом как высшей ценности работы, создание для каждого работника явных и осознаваемым им условий для карьерного и профессионального роста, делегирование ответственности…

Если говорить о российской практике, то, с моей точки зрения, на менталитет современных руководителей и, соответственно, на инструменты их руководства большое влияние оказала до сих пор живая советская парадигма высшей ценности цели. Это история про то, что цель оправдывает средства. Когда руководитель живет в такой парадигме и использует соответствующие ей инструменты влияния, то достижение цели жизни коллектива (высокие показатели прибылей, стабильное положение компании на рынке, высокие рейтинги компании и т. д.) становится важнее, чем средства достижения этой цели. На практике такой парадигме соответствуют по сути своей подавляющие инструменты влияния руководителей, которые в большой степени приводят только лишь к внешней мотивации работников: поощрение за результат работы и наказание за отсутствие этого результата. И я не утверждаю, что это плохо или неправильно. Я за большее разнообразие используемых на практике инструментов влияния.

О чем говорит ваш опыт тренера: понимают ли руководители ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния?

Руководители — это, как правило, люди неглупые и на вопрос о понимании того, что они в реальности делают как лидеры и какие в реальности инструменты влияния используют, они после непродолжительного разбора ответить сами себе, опять же, как правило, могут. Но знать и делать — это два разнонаправленных вектора. Поэтому даже если руководитель и осознает ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния, он далеко не всегда сразу после такого понимания способен начать действовать по-другому и использовать иные инструменты.

Еще немало компаний, где угроза и страх — основные мотиваторы... Это инструменты или что?

Это, безусловно, инструменты. Как я уже сказал, влиять на важные для человека потребности и ценности можно по-разному. Можно влиять с позиции создания возможностей для удовлетворения этих потребностей и реализации ценностей, а можно и с позиции создания угрозы их удовлетворению. И первый, и второй способы рабочие. Другой вопрос заключается в долгосрочной эффективности каждого способа. И здесь не побоюсь быть банальным и вспомнить пословицу: «Что посеешь — то пожнешь».

Увы, грубое слово и нецензурная лексика нередко норма на производстве.

Является что-то нормальным или нет, можно сказать только когда есть с чем сравнивать. И нормальных или ненормальных вещей самих в себе нет: нормальный по сравнению с чем? Моя мысль заключается в том, что речь и слова — это тоже инструмент влияния. И сами по себе грубые слова и нецензурная лексика на производстве ни плохи, ни хороши. Так же как ни плох, ни хорош любой инструмент сам по себе: молоток — это плохо или хорошо? Смотря как его использовать. Также и с грубой и нецензурной лексикой на производстве. Если, например, речь руководителя цеха перед своим коллективом, произнесенная «без купюр», всех вдохновила, порадовала, вселила радость в процесс работы, то, с моей точки зрения, инструмент «нецензурная лексика» был использован эффективно. А если такие речи стали полюбившимся всем ежеутренним ритуалом перед работой? Другое дело, когда этот инструмент используется для подавления других.

Лечить такие компании бесполезно?

Мой опыт работы тренером показал мне, что необходимым условием для того, чтобы отдельный человек или какая-либо более сложная структура (семья, бизнес-структура и т. д.) начали меняться, является наличие позиции принятия ответственности за свои изменения. То есть пока человек или иная структура ищет возможности для изменения и причины своих провалов во вне (в других людях, конкурентах, экономическом кризисе и т. д.), шанса на изменение нет. В случае с бизнесом необходимым условием для успешного «лечения компании» является принятие прежде всего руководителями этого бизнеса позиции поиска возможностей для излечения внутри самого бизнеса и нередко в самих действиях руководителей как лидеров. То есть если лидеры бизнеса не готовы меняться сами и менять свою компанию, то тогда лечить такие компании действительно бесполезно.

А что их может изменить в сторону цивилизованных инструментов влияния?

Лидерство. Только лидерство не применительно к другим, а применительно к самому себе. Когда человек является лидером для самого себя, он живет из следующего принципа: «Я являюсь источником того, что происходит в моей жизни». Проникновение такого принципа на все уровни компании является необходимым условием для изменений. По этому поводу социолог Макс Вебер более 100 лет назад сказал: «Институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы».

Как построен ваш тренинг?

Мой тренинг построен на концепции трехступенчатой пирамиды лидерства. Первая ступень — это позиция лидера, это именно то, про что я говорил, когда упоминал принцип принятия ответственности за свои изменения и за свою реальность. Под позицией я имею в виду определенный способ и метод реагирования и оценивания того, что происходит.

Позиция лидера заключается в том, что лидер всегда пытается понять и почувствовать, как именно он повлиял, влияет и может повлиять на то, что происходит сейчас с ним самим, с другими людьми и с его реальностью в широком смысле. Вторая ступень — это личностные навыки лидера. Это те навыки, которые необходимы человеку, разделяющему позицию лидера, чтобы эффективно влиять на себя, других и свою реальность в широком смысле

Третья ступень — это инструментарий лидера, то есть это конкретные механизмы и алгоритмы того, что делать и что и как говорить, чтобы эффективно реализовывать свое лидерство. Я складываю эти ступени в пирамиду, потому что каждая предыдущая ступень является необходимым фундаментом для последующей: без принятой и осознанной позиции лидера нет смысла развивать в себе личностные навыки, необходимые для управления собой и другими, а без развитых личностных навыков не будут работать и конкретные инструменты влияния. И первое занятие тренинга посвящено изучению сути лидерства через понимание позиции лидера, второе и третье занятия про личностные навыки лидера. Четвертое занятие — про инструментарий лидера.

Как вы оцениваете ход процесса?

Моя задача как тренера не столько донести свое видение и свои умения до участников, сколько сделать так, чтобы каждый участник открыл их в себе сам.

Это обычно происходит на втором-третьем занятии: начинает появляться глубокий отклик и понимание участниками того, о чем идет речь. Здесь же обычно возникает сопротивление как естественная реакция на начинающие происходить реальные изменения. К началу четвертого занятия у участников обычно много осознаваний и пониманий, энтузиазм от первых попыток применить в реальной жизни то, что они получили на тренинге. К концу тренинга участники практически всегда могут сформулировать для себя одну или несколько самых важных для себя вещей, которые они действительно получили на тренинге.

Что вы делаете при сопротивлении, и каким может быть сопротивление группы?

Сопротивление участников может быть двух типов: конструктивное и деструктивное. Конструктивное сопротивление — это естественная защитная реакция психики человека на происходящие изменения. Деструктивное же сопротивление есть результат либо неэффективно выстроенной структуры тренинга, либо диссонирующих с участниками действий или слов тренера. Поэтому в момент возникновения сопротивления я, во-первых, отвечаю себе на вопрос о том, конструктивно оно или деструктивно. Это сделать несложно: при возникновении деструктивного сопротивления у одного участника, как правило, в той или иной степени «плывет» и вся группа. Если я понимаю, что сопротивление деструктивно, я пытаюсь осознать, что я делаю как лидер, что вызывает диссонанс с группой. И после тренинга смотрю, что в структуре тренинга могло привести группу к деструктивному сопротивлению. Если же сопротивление конструктивно, то я либо помогаю участнику самому осознать причину его сопротивления через развивающие и поддерживающие вопросы, либо предлагаю ему индивидуальную тренировку, которая, по моему мнению, в данный момент будет для него развивающей. Также если я чувствую, что участнику нужно дать самому повариться в своих вопросах, то я прошу его высказать свои комментарии и задать свои вопросы позже. А позже они, как правило, становятся неактуальны для участника.

А как разряжаете напряжение?

Если я чувствую, что возникшее напряжение не может быть использовано как источник тренировки и развития для участников (например, усталость от изучения материала), то провожу энерджайзер или делаю короткий внеплановый перерыв, или переключаю внимание короткой забавной историей или шуткой, или делаю все это вместе. Если же возникшее напряжение может быть использовано для тренировки (например, появившаяся в процессе упражнения злость одного участника на другого, злость на тренера, страх участников перед каким-либо заданием и т. д.), то я легализую то, что происходит, то есть, по сути, задаю вопрос группе: «Друзья, что сейчас происходит?»

Как закрепляется участниками то, что вы им «проповедуете»?

Будучи и тренером и участником многих тренингов, я понял, что в долгосрочной перспективе тренинг имеет ценность, когда участник хотя бы один инструмент, один навык или понимание начинает регулярно применять в своей жизни после тренинга. Поэтому на тренинге я постоянно заостряю внимание участников на том, что конкретно они возьмут из этого упражнения, опыта, всего занятия. В конце каждого занятия, как и в конце тренинга, я предлагаю участникам выбрать хотя бы одну вещь, пусть даже самую незначительную, которую они начнут применять в жизни или делать по-другому. Также после каждого занятия я даю участникам «домашнее задание», которуое они могут выполнять в промежутках между занятиями. При таких условиях каждый участник берет и действительно закрепляет то, что нужно именно ему в данный момент.

Кому тренинг не поможет?

Тем, кто однозначно настроен получить от этого тренинга волшебную таблетку. И хоть на тренинге и даются конкретные алгоритмы, техники и инструменты того, что надо делать, чтобы лидерство стало действительно эффективным, они не будут работать, если участник не применит позицию лидерства и к самим инструментам лидерства. Потому что дело не в инструментах, а в намерении человека, применяющего их, изменить себя и изменить свой мир. И, говоря про ожидание волшебной таблетки, я имею в виду твердую уверенность участника в том, что сами по себе инструменты лидерства могут что-то изменить без внутренней готовности человека взять на себя ответственность за результат их использования.

А кому нужен коучинг в этом вопросе?

Коучинг в вопросах, разбираемых на тренинге, будет полезен всем его участникам, которые нацелены на то, чтобы действительно взять что-то от этого тренинга в жизнь и применить это на долгосрочной основе. Я не могу сказать, что именно коучинг нужен участникам, нацеленным на изменения. Если участник чувствует в себе достаточно сил и мотивации для того, чтобы опираться только на себя в процессе внедрения лидерства в свою жизнь, то он может это делать и сам, без внешней опоры в виде коуча. Если же есть ощущение, что внешняя опора и поддержка необходимы или будут способствовать большей эффективности процесса изменений, тогда коучинг полезен.

Ваши советы тем, кто не сможет посетить ваш тренинг?

Посоветую выработать привычку почаще задавать себе два вопроса:

Как я создал ту ситуацию, которая сейчас у меня есть? (Это совершенно не обязательно должна быть негативная или неприятная ситуация.)
Что я сейчас в реальности делаю и зачем я это делаю?

Привыкнув задавать себе эти вопросы и отвечать на них, человек прививает себе два фундаментальных умения лидера: принимать на себя ответственность и управлять собой.

Ишкин Борис

На сайте (в комментариях, блогах и форуме) постоянно идет обсуждение тренерства и тренеров в области бизнеса. Это тема тем более актуальна, чем больше "на дворе" разнообразных учителей, за вознаграждение учащих, как правильно вести дела. Часто я вижу, как тренеров разделяют на плохих и хороших по уровню знаний и опыта. Чем опытнее и умнее тренер, тем полезнее он для слушателей. С моей точки зрения, это неверно.

Знания можно получить из книг. Опыт - тоже. Есть масса источников информации. И ни один тренинг, даже многодневный, не сравнится по количеству информации (и опыта) с котлеровским фолиантом. И даже с манновским пособием, напечатанным 16 шрифтом с двойным интервалом.

От тренинга я жду не новой информации. Тренер может даже ни дня не проработать в бизнесе. И опыта у меня самого тоже предостаточно, чтобы от кого-то его дополнительно ждать. Не за этим я иду на тренинг.

Я иду за стрессом.

Именно стресс, управляемый стресс (как управляемый занос), - главное, что я жду от тренера и тренинга.

Когда-то я, манагер с двухлетним стажем управления продажами, пошел на выходные (фирма обязала) на тренинг. До этого я уже их прошел немало и пару десятков провел для сотрудников сам. И думал я, что будет пережевывание всего того же - потребности, удовлетворенность, команда, прибыль, клиент, СПИН, СВОТ и т.д., а я буду записывать, участвовать, смотреть на часы. И уже думал, чего вкусного купить вечером к ужину.

А потом начался тренинг, где был небритый дядька в свитере, который начал задавать вопросы. И готовые мои ответы оказывались неправильными. Не в том смысле, что они были неверные вообще, - просто на них у него были новые вопросы, и в итоге я растерялся. И не только я. Тренер выставлял всех нас "попугаями", бестолково повторяющими слова из книг.

Тогда, на тренинге, я чувствовал себя хреново. Мне хотелось в первые часы просто уйти. У меня проявились все классические признаки стресса. А потом я забыл про "свою позицию" и начал барахтаться в той воде, куда меня окунул этот дядька. К концу дня я не получил ни одной новости из области бизнеса и менеджмента, зато я получил более важное. У меня выбили почву из-под ног, убрали готовые ответы, - и научили искать эти ответы в себе, глубже анализировать ситуацию, погружаться в сами события, а не в мнения о них.

С того случая я стал ценить тренинги не хороших лекторов-специалистов, а настоящих "поджигателей".Когда я приглашаю тренера к сотрудникам, я тоже пытаюсь добиться стресс-эффекта. Именно в ситуации стресса и запоминание проходит лучше, и эвристика работает быстрее. Новая информация, новый способ взаимодействия с клиентом, новая фишка - всё это гораздо лучше укоренится в сотруднике-участнике тренинга через стресс, когда будут задеты уверенность сотрудника в себе, в своей компетентности. Это, конечно, опасный способ, можно доиграться до скандала и увольнений, но при продуманном сценарии только такой тренинг имеет смысл.

вы уже можете самостоятельно создавать небольшие, но качественные тренинги на 2–3 часа.

Есть эффективная Тренинговая Сцепка, которую часто используют профессионалы и которую можно применить абсолютно к любой теме тренинга:

1. Разогрев

2. Упражнение-Вызов

3. Мини-лекция («А как же надо?»)

4. Основное упражнение (отработка мини-лекции)

Сначала мы даем упражнение-разогрев . Это нужно для того, чтобы запустить в группе процессы доверия, энергетики, вовлеченности, красиво ввести в тему.

Это должно быть простое упражнение, не вызывающее сопротивления, вовлекающее группу в процесс. Участвовать в этом упражнении обязательно должны все участники тренинга. Тренинг получается красивым и профессиональным, если разогрев напрямую связан с тематикой тренинга, если он не просто энергетизирует, а четко подводит к следующей теме.

Непрофессионально смотрятся тренинги, в которых тренер использует примерно следующие выражения: «Ну что-то мы засиделись, давайте немного разомнемся…. Сделаем энергичное упражнение… Ну что подвигались, включились? Теперь вернемся к нашей теме» . Такие упражнения оказываются вырванным из контекста тренинга. У группы возникает ощущение «пионерского лагеря», «детского сада», возникает чувство несерьезности всего, что происходит на тренинге, обесценивается материал, даваемый тренером.

Совсем иначе выглядит тренинг, в котором каждое, в том числе энергичное упражнение связано с темой, продвигает группу в понимании материала. Тогда цель упражнения-разогрева озвучивается ни как «подвигаться, проснуться, размяться», а как «увидеть свои стратегии в решении конфликтов», «понаблюдать, как мы ведем себя в ситуации сложных переговоров», «узнать новое о себе применительно к теме тренинга» и т. д. А энергетизация происходит сама по себе, фоном, на ней не акцентируется внимание группы. Такой разогрев выглядит профессионально, мощно, красиво и отлично воспринимается даже высоко статусной, возрастной аудиторией.

Примеры таких разогревов с подробным описанием того, как привязать их к той или иной теме тренинга вы можете найти на нашем сайте:

Итак, мы дали разогрев, в результате которого запустились нужные групповые процессы (доверие, энергетика, включенность) и мы подвели группу к теме тренинга.

Теперь самое время повысить мотивацию участников на обучение. Вовлечь их, заинтересовать, сделать так, чтобы они жаждали узнать нашу тему. Для этого мы даем упражнение-вызов . Упражнение, которое должно показать группе, что ещё есть чему учиться, что все получается пока не так гладко. Примеры таких упражнений вы можете найти .

Если мы грамотно провели упражнение-вызов (это не просто, упражнения вызовы самые сложные в проведении, требуют высокого мастерства тренера, знания методики), то после него группа сильно вовлечена. Она с интересом осознает, что они не учли что-то важное, что с прошлым упражнением они не совсем справились. И у участников тренинга возникает внутренний вопрос: Почему? Почему так вышло? Как нужно решать эту ситуацию, чтобы получилось?

И вот здесь самое время дать им ответ на эти вопросы в виде четкой и качественной мини-лекции .

Если вы проводите тренинг переговоров и в вызове вы актуализировали тему того, какие стратегии работают в переговорах, а какие нет, то в мини-лекции очень уместно дать перечень выигрышных стратегий в переговорах или алгоритм проведения переговоров.
Если в тренинге детско-родительских отношений вы включили вызов, который актуализировал то, что мы часто давим на своих детей и давление не работает, а только портит наши отношения, то в мини-лекции удачно будет сказать о тех подходах в воспитании детей, которые работают. То есть ответить на вопрос «А как же надо?!», «Как правильно?!».

И после того, как вы дали четкий алгоритм или работающую технику - самое время её отработать. Даем основное упражнение , упражнение, направленное на отработку умения.

Основные упражнения достаточно просто придумывать самим. Вот упражнения-вызовы придумывать гораздо сложнее, тренеры обычно их все же заимствуют на других тренингах, модифицируют под свои задачи. С основными упражнениями проще. В основных упражнениях важно, чтобы умение отработали все участники тренинга, ведь все они одинаково пришли к вам за навыком. И для того, чтобы поработали все, основные упражнения чаще всего проводится в парах или тройках. Для основных упражнений очень подходят ситуации и кейсы из жизни.

Это тренинг детско-родительских отношений - значит в парах один играет роль родителя, другой ребенка. И необходимо решить спорный вопрос (например, во сколько дочери-подростку нужно быть дома) с использованием той техники, которую вы дали в мини-лекции.
Тренинг влияния - значит, один в паре пусть будет гаишником, который вас справедливо остановил (нарушение - есть). И вам нужно убедить его отпустить вас без штрафов и с правами.

Конечно же, кейсы нужно внимательным образом продумать и прописать. И, естественно, отработка должна идти в обе стороны (потом в парах нужно поменяться ролями), чтобы каждый участник тренинга отработал необходимое умение.

Важно учитывать, что если вы тренируете некое новое умение, которое у участников ещё не отработано, которое им не привычно, то одного основного упражнения конечно мало для того, чтобы умение сформировалось. Если мы отработаем некую технику только один раз, то с высокой вероятностью участники не будут использовать эту технику вне тренинга. Умение не сформировалось, не закрепилось, не стало привычным. Поэтому рекомендуется проводить подряд два основных упражнения на одну и ту же технику. Сначала более простое упражнение , чтобы освоить технику было легко. А затем - более сложное основное упражнение . Чтобы усложнить, можно ограничить время, дать более сложное задание, сделать отработку в тройках вместо пар.

Таким образом, по нашей схеме получается готовый блок тренинга длительностью 2–2,5 часа. Ну а если мы делаем законченный тренинг на 3 часа, то в начале у нас будет ещё обязательная вводная часть, которая должна включать в себя: знакомство участников, сбор ожиданий, актуализация цели тренинга, задание правил.

А в конце тренинга необходимо подвести итоги того, что сделано, проговорить, что участники будут тренировать в своей работе после тренинга.

Итого получается полноценный тренинг на 3 часа по такой схеме:

1. Вводная часть
(знакомство, сбор ожиданий, актуализация цели, задание правил)

2. Разогрев

3. Упражнение-Вызов

4. Мини-лекция «А как же надо?»

5. Основное упражнение № 1 (отработка попроще)

6. Основное упражнение № 2 (более сложная отработка)

7. Подведение итогов тренинга

По данной схеме можно разработать тренинг по абсолютно любой теме. В следующем выпуске рассылки мы для примера разработаем по этой схеме тренинг по переговорам на 3 часа.

А теперь вернемся к упражнениям из прошлого выпуска рассылки. Удалось ли вам их типировать? Получилось ли определить тренерскую цель каждого упражнения?

1.

Что это? Разогрев? Или вызов? А может быть основное упражнение?

Правильный ответ : Это упражнение сочетает в себе два типа: упражнение-вызов и упражнение-разогрев.

Мы говорили о том, что естьупражнения, сочетающие в себе несколько типов. Такие упражнения очень ценны, они экономят время тренинга, решают сразу 2 задачи за короткое время. И это упражнение - одно из них.

Как упражнение-вызов оно актуализирует следующие внутренние вопросы:

Легко или сложно мне вести переговоры?
Насколько успешно я провел переговоры? Хочу ли научиться успешнее?
Какие стратегии работают лучше, какие хуже?

После этого упражнения у участников повышается заинтересованность, включенность в тему, повышается мотивация на обучение. Поэтому данное упражнение можно замечательно использовать при проведении внутреннегообучении, где мотивация участников обычно не высока.

Но одновременно это упражнение и повышает энергетику группы. т. е. содержит ярко-выраженные элементы упражнения-разогрева.

Это упражнение вполне подойдет для первой части тренинга. После него будет здорово перейти к разбору темы, насколькоэффективны те или иные стратегии переговоров, какие стратегии переговоров бывают и как они работают.

Кстати много полезных материалов вы можете найти в нашем профессиональном разделе

2.

Это в чистом виде упражнение-вызов. Оно отлично демонстрирует, что у покупателей разные потребности и решение о покупке они принимают не сразу.

Часто в этом упражнении продавцы отмечают, что продать было бы легче, если бы можно было задавать вопросы покупателям. Это хорошая возможность тренеру напомнить о том, как важно выяснять потребности прежде, чем делать предложение.

После этого упражнения можно переходить к мини-лекции о потребностях или техникам задавания вопросов.

Кстати, вы можете модифицировать упражнение таким образом, что вместо одного у вас будет 2 «продавца», которые будут работать по очереди. Пока первый «продавец» работает, второй остается «за дверью». «Покупателями» остаются всегда те же пять человек. В таком случае, можно сместить акцент в разборе на действия продавцов и примененные ими техники, спросив, почему тот или иной покупатель не купил «самолет» в одном случае и купил в другом. Что такого сделал «продавец»? В такой модификации для упражнения понадобиться уже 15–20 минут. Такой вариант усиливает соревновательный эффект, поэтому он хорош для активных уверенных групп.

Это упражнение вполне уместно поставить в первой части тренинга, для повышения заинтересованности и мотивации участников.

3.

Ну а это - основное упражнение.

Оно направлено на отработку техники «Вам важно». Эта техника полезна для того, чтобы зафиксировать интерес партнера, также она крайне полезна при ответе на критические или агрессивные высказывания партнера.

Это качественное основное упражнение, потому что в нем осваивают технику все участники тренинга. И в процессе упражнения участники тренируют технику «Вам важно» не один-два раза, а многократно, что сильно увеличивает результативность.

Это упражнение непростое для участников. Его стоит проводить в середине или во второй половине тренинга, после мини-лекции по технике «Вам важно».

Ну и новое задание .

К какому типу относится это упражнение?

Упражнение «Билет на Гавайи»

Время : 15–20 минут

Размер группы : от 10 участников, верхний предел не ограничен

Описание упражнения :

Вся группа делится на команды по 3–4 человека, которым дается следующая инструкция. «Вашей команде ка¬ким-то образом достался билет на Гавайи. Билет только на одного человека, и его нельзя продать, обменять, по¬лететь всем вместе и т. д. Решите, пожалуйста, кто из вас полетит, и почему».
Группы совещаются в течение 5 минут, после чего рассказывают всем о своем решении.

Обсуждение упражнения:

Какие приемы и методы убеждения были использованы?
Что сработало?
Что было не эффективно?
Что ещё можно было сделать?

Правильный ответ - в следующем выпуске рассылки. И там же мы попробуем разработать 3-х часовой тренинг переговоров по рассмотренному нами алгоритму.

Если учить - то качественно!

С уважением,
Главный редактор профессионального портала для тренеров Бизнес-тренер, автор и ведущая популярного курса "Тренинг тренеров"
Ольга Паратнова
http://www.paratnova.ru